Unternehmenssoftware Archive

27Jul

Hybrides Projektmanagement als Schritt auf dem Weg zur Agilität – Erfahrungen ausder Praxis

Sowohl für Organisationen als auch für Privatpersonen wird die heutige Welt immer unberechenbarer. Krieg, Fachkräfte- sowie Rohstoffmangel und das pandemische Geschehen sind hier als aktuelle Schlagworte zu nennen. Durch diese Gegebenheiten können mittel- und langfristig gemachte Pläne bereits nach kurzer Zeit wieder obsolet werden. Man muss flexibel reagieren können und sein Vorgehen mit entsprechend kurzen Vorlaufzeiten ändern können. Allerdings haben viele Unternehmen und Organisationen gewachsene Strukturen, die eine kurzfristige Implementierung agiler Arbeitsweisen nur
schwer möglich macht. Um trotzdem Vorteile des agilen Projektmanagements nutzen zu können, kann als Zwischenschritt das hybride Projektmanagement Abhilfe schaffen.

Hybrides Projektmanagement als Schritt auf dem Weg zur Agilität – Erfahrungen aus der Praxis

Zunächst bedeutet der Begriff “hybrid” in diesem Zusammenhang die Kombination aus klassischem Projektmanagement (auch Wasserfallmethode genannt) und dem agilen Projektmanagement. Das klassische Projektmanagement geht chronologisch vor. Zu Beginn des Projekts wird von einer oder wenigen Personen alles geplant und Meilensteine sowie Deadlines festgelegt. Demgegenüber steht die Agilität. Diese kam als Begriff Anfang der 90er Jahre auf und wurde vor allem schnell im Software-Umfeld adaptiert. Sie steht im Organisationskontext für Kunden- und Mitarbeiterzentriertheit sowie iteratives Vorgehen bei Prozessen, eingebettet in eine agile Kultur mit regelmäßiger Evaluation von Leitbildern wie
Vision und Mission. Praktisch drückt sich Agilität so aus, dass inhaltliche Ziele vorgegeben sind, die von den ausführenden Teams in Selbstorganisation zu erfüllen sind.

Diese Art des Arbeitens ist innerhalb vieler Organisationen noch ein Problem. Denn seit vielen Jahren ist klassisches Projektmanagement mit festen Vorgaben und Strukturen genutzt. Für Manager:innen in diesen Unternehmen ist es schwer, sich mit der agilen Arbeitsweise anzufreunden. Häufig bekommen sie von der Managementebene darüber harte Vorgaben, die sie erfüllen müssen und dann an ihre Teams weiterreichen. Auch Mitarbeiter:innen sind teilweise verunsichert, wenn sie sich selbstverantwortlich organisieren sollen. Sie können dadurch zu Blockade-Haltungen neigen oder tatsächlich weniger produktiv arbeiten als in einem “traditionellen” System.

Zwischenschritt: Hybrides Projektmanagement

Hier kann ein Zwischenschritt helfen: Das hybride Projektmanagement. Teile des Projekts werden innerhalb der bekannten Strukturen des klassischen Projektmanagements an einigen Stellen bereits agil umgesetzt. Wir bei bytabo – als sehr agil arbeitendes Unternehmen – nutzen diese Form des Projektmanagements, wenn wir bei unseren Kunden (Mittelständler mit über lange Jahre gewachsene Strukturen) auf eine geringe Bereitschaft treffen, sich auf diese sehr starke Agilität einzulassen.

In der Praxis sieht das folgendermaßen aus. Wir gliedern einerseits das Projekt in mehrere Phasen, die jeweils eigene Ziele verfolgen, eigene Zeiträume haben und sich nicht überlappen. So wird die agile Arbeitsweise der iterativen Schritte in geschlossene Projekte übertragen. Jede dieser einzelnen Projektphasen bekommt einen groben Projektplan, ein Projektbudget (je nach Phase fest oder variabel) und ein vorläufiges Enddatum, zu dem ein Ergebnis zu präsentieren ist. So “übersetzen” wir das agile Vorgehen in eine für alle Beteiligten verständliche Projektsprache, ohne viel von dessen Geschwindigkeit und Flexibilität zu verlieren.

Erfahrungen im hybriden Projektmanagement

Agile Bearbeitung im Projekt

Andererseits werden die Teile des Projekts, die wenige Berührungspunkte mit der Kundenorganisation haben, von uns intern rein agil bearbeitet. So wird beispielsweise die Softwareentwicklung mittels SCRUM durchgeführt. Auch unsere Design-Ressourcen werden nach dem Kanban-Prinzip vergeben. Auf diese Weise können sich die Teams selbst organisieren, flexibel reagieren und effektiv arbeiten, ohne dabei überlastet zu werden. Damit kann zudem effizient auf sich ändernde Anforderungen eingegangen werden. Diese würden im klassischen Projektmanagement einen sehr hohen Änderungsaufwand (Neuplanung, Terminverschiebungen, etc.) bedeuten. Natürlich sind Änderungen immer entsprechend zu kommunizieren.

Beispielsweise ist den Stakeholdern zu vermitteln, dass inhaltliche Änderungen auch immer mit einer entsprechenden Verschiebung des kommunizierten groben Zeitplans einhergehen. Auf organisatorischer Ebene bedeutet dies, dass im hybriden Projektmanagement auch einzelne Rollen hybrid besetzt sind. So wird in unserer Organisation häufig die SCRUM-Rolle des Product Owners (der die Perspektive der Nutzer:innen einnimmt, User Stories schreibt und sich mit den Stakeholdern abstimmt) von der gleichen Person ausgeübt, die für dieses Projekt als klassische:r Projektmanager:in tätig ist. Diese Person koordiniert auch Absprachen, legt externe Termine fest und hält diese nach, was nicht ursprünglich der Rolle des Product Owners entspricht. Dahingegen nimmt zum Beispiel die SCRUM Masterin nur die ihr im SCRUM-Framework zugedachte Rolle ein. Und auch der Projektsponsor aus dem klassischen Projektmanagement übernimmt nur diese eine Rolle in ihrer ursprünglich bekannten Form.

Mit dieser Arbeitsweise schaffen wir es, die Vorteile der agilen Arbeitsweise intern zu nutzen, ohne einen Konflikt in der Arbeitsweise mit der Kundenorganisation auszulösen. Generell ist hybrides Projektmanagement auch bei internen Projekten in Organisationen nutzbar, die noch nicht agil arbeiten. So können beispielsweise Teams der Softwareentwicklung intern agil arbeiten, während ihre Projekte im Organisationskontext die klassischen Projektkomponenten aufweisen und somit von der restlichen Organisation verstanden und akzeptiert werden.

Fazit

Wir haben hier gesehen, dass sich durch den vermehrten Kontakt mit agil arbeitenden Teams auch bei klassischen Projektteams die Arbeitsweise ändert und die Bereitschaft steigt, sich mit dieser Art der Organisation und Zielerreichung auseinanderzusetzen. Bei einigen Organisationen waren bei Folgeprojekten bereits einige Teammitglieder aus den ehemals klassischen Teams in die agilen Entwicklungsteams mit eingebunden und konnten so erste Erfahrungen sammeln, welche sie dann wiederum in ihre ursprünglichen Teams getragen haben. So kann das hybride Projektmanagement einen Beitrag zur Modernisierung der Arbeitsweise leisten und ein erster Schritt auf dem Weg zu einer agilen Organisation bilden.

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So bleiben KMU trotz Materialengpässen handlungsfähig

26Jul

By ERP-News

So bleiben KMU trotz Materialengpässen handlungsfähig

Kaum ein Unternehmen in Europa ist derzeit nicht von Materialengpässen und Preissteigerungen bei Rohstoffen betroffen. Der Mangel belastet schon längst nicht mehr nur Großkonzerne. Auch in kleinen und mittelständischen Unternehmen blockieren Lieferengpässe trotz voller Auftragsbücher die Produktion. Eine Entspannung ist kaum in Sicht. Doch wie können Betriebe Ausnahmesituationen wie dieser begegnen und dennoch handlungsfähig bleiben?

So bleiben KMU trotz Materialengpässen handlungsfähig

Ein besonders drastisches Beispiel ist die Halbleiterbranche, die nun auch durch die Ukraine-Krise nicht zur Ruhe kommt. Halbleiter sind in Europa zur Mangelware geworden. Egal, ob das Rekordtief der Autozulassungen im Januar 2022 auf dem Niveau von 1990 oder das Fehlen von Produkten wie der neuen Spielekonsole PlayStation^®5 von Sony in den Regalen der Elektronikfachmärkte – die Elektronikindustrie leidet unter der Materialknappheit.

Wer jedoch denkt, dass der Halbleitermangel nur große Unternehmen betrifft, der irrt: Längst ist der Engpass in den kleinen und mittelständischen Unternehmen in Europa angekommen. Dort zeichnet sich seit Monaten eine bizarre Situation ab. Die Auftragslage ist gut, doch die Nachfrage kann kaum bedient werden. Die Lieferdauer beim Einkauf von Rohstoffen und Produktionsmitteln ist lang. Häufig verdoppeln sich Wartezeiten – ein Jahr ist keine Seltenheit mehr für Mikrochips und Halbleiter. Zudem steigt mit der hohen Nachfrage auch der Preis. Der Einkauf der elektronischen Bauteile wird für KMUs zum Nadelöhr. Auch wenn viele der Unternehmen Halbleiter und Chips kaum bis gar nicht benötigen, so sind sie dennoch ein wichtiger Bestandteil von Produktionsmaschinen und Fertigungszubehör. Um die hohe Nachfrage nach Produkten zu bedienen, werden aber genau diese zur Erhöhung der unternehmenseigenen Fertigung gebraucht.

Keine kurzfristige Entspannung in Sicht

Auch die Politik sieht bei den aus den Fugen geratenen Lieferketten der Elektronikindustrie Handlungsbedarf. Um gegenzusteuern, will die Europäische Union 43 Milliarden Euro in die Steigerung der Produktion von Halbleitern in Europa investieren. Auch Hersteller wie Intel reagieren auf den Handlungsbedarf. Das Unternehmen gab bekannt, in Magdeburg 17 Milliarden Euro für den Aufbau einer Chipfabrik investieren zu wollen. Eine schnelle Erholung ist trotz vielfältiger Maßnahmen nicht in Sicht. Statistiken und Experten sind sich einig: Der Mangel an elektronischen Bauteilen wird die Weltwirtschaft noch weiter belasten. Das zeigen auch die Auftragsbücher der Hersteller von Halbleitern: Die Unternehmen sind langfristig verplant und ausgebucht. Neben dem generellen Nachholbedarf, der durch die Coronapandemie entstand, spielen auch andere Faktoren eine Rolle. Das verstärkte Arbeiten aus dem Homeoffice, der vielerorts dringend benötigte Ausbau der Digitalisierung und die zunehmende Elektrifizierung der Automobilindustrie sind nur drei weitere Beispiele von vielen.

Tipps für höhere Reaktionsgeschwindigkeit im Einkauf

Die aktuelle Situation in der Halbleiterbranche zeigt einmal mehr, welche entscheidende Rolle die Transparenz in der Supply Chain spielt. Unternehmen, die die Möglichkeiten der Digitalisierung nutzen, können schneller und flexibler auf Materialengpässe reagieren und bleiben so lieferfähig. Wie die Möglichkeiten der Digitalisierung dabei helfen und was Anwender bei deren Einführung beachten sollten, haben wir in drei Tipps zusammengefasst.

Tipp 1: Eine professionelle Absatzplanung integrieren

Einkäufer sollten Softwaretools nutzen, um alle verfügbaren Marktinformationen in ihre Berechnungen einzubeziehen. Das schafft Transparenz und hilft dabei, bereits frühzeitig die richtigen Mengen zu bestellen. Mit einer KI-gestützten Bestandsmanagementsoftware lassen sich detaillierte Absatzprognosen beispielsweise auf der Basis von tagesaktuellen Berechnungen erstellen. Forecasts sind ein elementarer Bestandteil einer professionellen Absatzplanung. Einkäufer sollten diese mit spezialisierter Software berechnen, die alle relevanten Faktoren wie Lieferzeiten, Lieferantenkonditionen und aktuelle Markteinflüsse verlässlich mit einbezieht. Die Absatzplanung sollte auf keinen Fall isoliert betrachtet werden: Ihr volles Potenzial entfaltet sie als Teil eines integrierten Sales & Operations Planning. Dieser ganzheitliche und abteilungsübergreifende Prozess ermöglicht es Unternehmen, Datensilos aufzubrechen und die richtige Balance zwischen Nachfrage und Angebot sicherzustellen.

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Tipp 2: Kommunikation mit Lieferanten optimieren

Die digitale Kommunikation mit Lieferanten und Logistikdienstleistern wird immer wichtiger. Eine gemeinsame Plattform ist dafür die beste Grundlage. Dafür gibt es unterschiedliche Möglichkeiten: Ob EDI, Web-EDI, ein Lieferantenportal als Software-as-a-Service-Tool oder eine Kombination aus allen Möglichkeiten – digitale Lösungen ermöglichen eine schnelle, fehlerfreie und unkomplizierte Kommunikation und helfen Einkäufern zudem dabei, die optimalen Lieferanten zu finden. Nutzer einer solchen Lösung profitieren von höherer Transparenz, einer gesteigerten Reaktionsfähigkeit und in der Konsequenz von einer verbesserten Wettbewerbsfähigkeit. Und das wirkt sich langfristig auch positiv auf das Image aus.

Tipp 3: Softwaretools intelligent auswählen

Mit Softwaretools können Unternehmen ihre Wertschöpfungskette digitalisieren. So erhalten sie kundenindividuelle Übersichten über die Bestellungen, den aktuellen Status und alle weiteren Informationen über ihre Ware aus einer Hand. Insbesondere in der nun bereits seit Monaten anhaltenden Krise rund um den Mangel an Mikrochips, Halbleitern und weiteren Produktionsrohstoffen können Unternehmen mit einem frühen ROI der Software rechnen. Bei der Auswahl einer Softwarelösung ist es entscheidend, die eigenen Anforderungen im Detail zu kennen. Nur so kann der Funktionsumfang perfekt auf die eigenen Bedürfnisse abgestimmt werden. Die Tools sollten sich zudem nahtlos in die bestehende Systemlandschaft integrieren lassen. Dabei unterstützt ein Anbieter mit Branchenerfahrung.

Gut zu wissen: Was ist ein Halbleiter?

Ein Halbleiter ist ein elektronisches Bauteil, das nur unter bestimmten Voraussetzungen Strom leitet. Hinsichtlich der Leitfähigkeit liegt es zwischen Leitern (wie Kupfer oder Eisen) und Isolatoren (wie Kohle oder Glas). Zumeist bestehen Halbleiter aus dem Element Silizium, das in einem Verfahren hauchdünn auf die Halbleiterplatten (sog. Wafer) aufgetragen wird. Bei niedrigen Temperaturen leiten diese Mikrochips keinen Strom. Erst mit zunehmender Wärme transportieren sie ihn. Die Leitfähigkeit von beispielsweise Metallen nimmt hingegen mit steigenden Temperaturen ab. Zudem ermöglichen Halbleiter, Strom präzise und effizient zwischen anderen elektronischen Bauteilen zu verteilen und zu steuern. Sie ermöglichen damit einen leichten Wechsel zwischen Stromfluss und Stromisolation. Dadurch bilden sie die Basis für Steuerungen und elektrische Programme.

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Die Zukunft der Unternehmenssoftware im Zeitalter der Digitalisierung

12Jul

By ERP-News

Die Zukunft der Unternehmenssoftware im Zeitalter der Digitalisierung

Inzwischen gehören klassische ERP-Modelle schon fast selbst zur Vergangenheit. Die Zeiten ändern sich rasant – nicht jede Software kann da mithalten. Deshalb müssen Unternehmen sich umorientieren und Softwarelösungen auf ganz neue Weise finden.

Die Zukunft der Unternehmenssoftware im Zeitalter der Digitalisierung

Es war das Jahr 1972 als in Deutschland ein Unternehmen gegründet wurde, das den ersten disruptiven Wandel in der Geschichte der Unternehmenssoftware einleitete. Die SAP. Die Idee bei der Entwicklung der Standardsoftware war, eine einheitliche Geschäftslogik zu definieren, die ohne größere Anpassungen auf die Anforderungen möglichst vieler Unternehmen passt. Des Weiteren kamen die SAP Gründer auf die Idee, nicht einzelne, unabhängige Softwaresysteme zu designen, sondern ein einheitliches, funktionsübergreifendes und integriertes Anwendungssystem. Der Begriff ERP (Enterprise Resource Planning) war geboren.

Was ist ERP?

Bei dem Begriff ERP wird heute oft eine Software von SAP verbunden. Sprechen Experten von ERP so meinen die erst Mal: Enterprise Resource Planning, also den generellen Prozess im Unternehmen vorhandenen Ressourcen zu planen und steuern. Erfahren Sie auf unserer Themen-Seite mehr darüber …

Was ist ERP? Hier lesen sie mehr dazu!

Was war?

Mit der Client Server basierten ERP Software begann dann der Siegeszug der Unternehmens(standard)software überhaupt. Nahezu alle größeren und auch die überwiegende Mehrheit der mittleren und kleineren Unternehmen weltweit haben in den letzten Jahren ein ERP System eingeführt. Zwar gestaltete sich die Einführung nicht immer ganz so einfach und kostengünstig wie anfangs versprochen, dennoch konnten die meisten Unternehmen durch die Einführung derartiger Unternehmenssoftware Prozesse beschleunigen, Daten integrieren und generell effizienter und produktiver arbeiten, als das vor der Einführung der Fall war. Insbesondere in den Bereichen Rechnungswesen und Controlling.

Was ist?

Die Einführung des Internets und das damit verbundene Cloud Computing hat dann den nächsten Technologie- und Architekturwechsel in der Unternehmenssoftware eingeleitet, der bis heute wirkt. Insbesondere der Internetbrowser als neue Front End Technologie ist hier zu nennen. Neben dem Technologie- und Architekturwechsel hat die Cloud aber auch zu neuen Konsum-, Bezahl- und Nutzungsmodellen von Unternehmenssoftware geführt. Beim Cloud Computing wird die Software nicht mehr als „Softwarelizenz mit Wartung“ gekauft, sondern als „Cloud Service“ (Public oder Private). Man kauft also keine Software mehr, sondern man mietet einen Service.

Was ist Cloud Computing?

Der Begriff Cloud ist mittlerweile fast allgegenwärtig. Einfach gesagt bezeichnet Cloud Computing eine IT-Infrastruktur, die über das Internet zugänglich ist. Aber wenn man genauer hinsieht, lassen sich drei verschiedene Arten des Cloud Computing identifizieren: Infrastructure-as-a-Service (Server, Betriebssysteme etc.), Platform-as-a-Service (Datenbanken, Speicher etc.), Software-as-a-Service (komplette Anwendung).

Was ist Cloud Computing? Hier erfahren Sie mehr!

Auch wenn das Internet hier zu wesentlichen Veränderungen in der Architektur, Bereitstellung und Bezahlung von Unternehmenssoftware geführt hat, so ist die Grundidee der vom Hersteller (fest) vordefinierten Geschäftslogik immer noch die gleiche und unverändert geblieben.

Nach Client Server und Cloud Computing begann dann um das Jahr 2012 die Megadisruption schlechthin. Die Digitalisierung. Das Motto lautet: „Software is eating the world“. Bei der Digitalisierung geht es im Wesentlichen darum, auf Basis innovativer (digitaler) Softwarelösungen neue Geschäftsmodelle zu entwickeln oder bestehende Geschäftsmodelle anzupassen oder zu erweitern. Digitalisierung bedeutet übersetzt nichts anderes als Innovation durch Software. Der Focus liegt hierbei auf dem, was man heute als „Experience“ bezeichnet. Es geht darum, das Erlebnis des Kunden sowohl im Umgang mit den Produkten oder Services als auch im Umgang mit dem Unternehmen selbst massiv zu verbessern.

Die technologische Basis für diese digitalen Veränderungsprozesse stellt die Unternehmenssoftware dar. Nach dem Motto: „Business applications run the digital business“. Bei der Digitalisierung stößt die traditionell als Standardsoftware entwickelte Unternehmenssoftware ERP (ob Cloud oder nicht Cloud ist dabei völlig egal) aber nun an ihre konzeptionellen und technologischen Grenzen. Wie bereits zuvor erläutert, basiert die Idee der Standardsoftware darauf, dass die in ihr abgebildete Geschäftslogik vom Hersteller vorgedacht und entsprechend „hart“ codiert wurde. Wie der Name schon sagt, geht es um Standarisierung und Harmonisierung. Die „Power of Innovation“ liegt damit beim Softwarehersteller und nicht beim Kunden. Dies steht aber nun im krassen Widerspruch zu dem, was das Wesen der Digitalisierung ausmacht: Differenzierung, Flexibilität und kurze Innovationszyklen. Die Digitalisierung erfordert eine hohe Innovationsgeschwindigkeit an neue Geschäftsanforderungen und hohe Flexibilität und Agilität bei der Bereitstellung neuer Softwarelösungen für das Business. Die klassische Standardsoftware kann diese Anforderungen nicht erfüllen. Sie wurde dafür auch nicht gebaut. Das heißt aber nicht, dass diese Softwaresysteme im Zeitalter der Digitalisierung nicht mehr benötigt werden. Ganz im Gegenteil, sie sind der Hüter wichtiger Daten und Prozesse, die auch im Zeitalter der Digitalisierung noch von großer Bedeutung sind. Aber sie sind nicht mehr das Fundament für die neuen, differenzierenden und innovativen Geschäftslösungen im Bereich Customer Experience.

Was ist Digital Business?

Digital Business ist der Prozess der Anwendung digitaler Technologie, um Geschäftsmodelle neu zu erfinden und die Produkte und Kundenerfahrungen eines Unternehmens zu verändern – durch die Innovation von Produkten, die neue Werte schaffen und Menschen mit Dingen, Erkenntnissen und Erfahrungen verbinden.

Was ist Digital Business?

Was kommt?

Wenn die klassische Unternehmenssoftware nachweislich nicht in der Lage ist, den Anforderungen der Digitalisierung gerecht zu werden, was ist es dann? Die Antwort zu dieser Frage lautet: Technologieplattformen. Nach dem Motto: „Platform beats product all the time“. Die „Power of Innovation“ muss wieder vom Hersteller zurück zum Kunden. Dorthin, wo das Wissen über Daten und Geschäftsprozesse zu Hause ist. Die Unternehmen müssen sich wieder in die Lage versetzen, innovative und differenzierende Geschäftsapplikationen selbst oder mit Partnern zu entwickeln. Das bedeutet, die Unternehmen sind aufgefordert, sich wieder die Fähigkeit der Softwareentwicklung anzueignen. Eine Fähigkeit, die durch die fast ausschließliche Konzentration auf Standardsoftware in den letzten 25 Jahre fast völlig verloren ging. Ziel muss sein: „Every company becomes a software company“. Und das ist einfacher gesagt, als getan. Die Entwicklung hochqualitativer und hochinnovativer Softwaresysteme ist eine komplexe und hochkreative Aufgabe zugleich. Das lernt man nicht über Nacht. Viele, insbesondere kleinere und mittelständische Unternehmen werden diesen „Sprung“ deshalb nicht alleine schaffen. Hier geht es dann darum, sich zusammenzuschließen und mit strategischen Partner zu arbeiten. Weil Innovationen immer und überall auf Softwaresystemen beruhen, gibt es dazu jedoch keinerlei Alternativen. Nichts zu tun, wäre fahrlässig. Nur so kann es den Unternehmen gelingen, schnell und flexibel zu agieren. Nicht umsonst stellen viele große und mittlere Unternehmen vermehrt Softwareentwickler ein. Das Unternehmen VW hat sogar ein komplett neues Vorstandsressort für Software definiert. Andere werden folgen.

Warum sind nun diese zuvor genannten Technologieplattformen von so hoher
Bedeutung für die Digitalisierung. Diese
Plattformen, wenn sie als Cloud Service angeboten werden auch häufig als PaaS
(Platform as a Service) bezeichnet, unterstützen den kompletten
Softwareentwicklungsprozess. Design, Development, Testing, Deployment,
Execution, Monitoring und Administration von Geschäftsapplikationen sind die
wesentlichen Aufgaben dieser Plattformen. Sie ermöglichen es Unternehmen, neue,
innovative Geschäftslogik schnell und agil zu entwickeln und bereitzustellen.
Gerade der Aspekt der Geschwindigkeit spielt hier eine entscheidende Rolle. Im
Zeitalter der Digitalisierung ist Geschwindigkeit das höchste Gut. Ein weiterer
Aspekt, der in diesem Zusammenhang eine gewichtige Rolle spielt, ist die
Unsicherheit oder Unvorhersehbarkeit zukünftiger Entwicklungen im Bereich der
Digitalisierung. Viele Unternehmen wissen zum heutigen Zeitpunkt nicht, wie in
5 oder 7 Jahren ihre Produkte, Services oder Geschäftsprozesse aussehen werden.
In dieser Situation, wo es darum geht, auf das „Unbekannte“ vorbereitet zu sein,
sind Flexibilität und Reaktionsgeschwindigkeit unverzichtbare
Unternehmensfähigkeiten – nicht
Standardisierung und Harmonisierung.

Bei diesen Plattformen zeichnet sich nun ein wegweisender Trend ab, der sogenannte Low Code Ansatz. Wie bereits ausgeführt, ist Softwareentwicklung kein trivialer Vorgang. Bei dem Einsatz traditioneller Tools braucht man somit die entsprechenden Skills. In der Regel professionelle Softwareentwickler. Auf Grund der Tatsache, dass die Nachfrage nach diesen Fähigkeiten derzeit sehr hoch ist, das Angebot aber eher gering ausfällt, läuft man zwangsläufig in eine Skill Problematik. Hier kommen nun die Low Code Plattformen ins Spiel. Sie erheben den Anspruch, die Entwicklung von digitalen Geschäftsapplikationen massiv zu vereinfachen und zu beschleunigen. Das erreichen diese Plattformen im Wesentlichen dadurch, dass das Design der Geschäftslogik (Benutzeroberflächen, Geschäftsprozesse, Daten, etc.) nicht mittels klassischer Programmiersprachen erfolgt (Codierung), sondern auf der Basis von grafischen Benutzeroberflächen (Drag and Drop). Aus diesen grafisch erstellten Modellen (Meta Daten) wird dann im Hintergrund automatisch der entsprechende Programmcode generiert. Ziel ist es, auch solche Mitarbeiter im Unternehmen mit der Fähigkeit zur Softwareentwicklung zu betrauen, die nicht Teil der zentralen IT sind und somit keine Softwareentwicklungsexperten, es geht um Technik affine Mitarbeiter aus den Fachbereichen (Citizen Developer). Es ist davon auszugehen, dass die Zentrale IT in den Unternehmen zukünftig nicht mehr in der Lage sein wird, den Bedarf an Geschäftsapplikationen im Unternehmen mit eignen Ressourcen zu befriedigen. Es muss ein Weg gefunden werden, die Entwicklungskapazitäten zu erweitern. Low Code ist der Ansatz genau dafür. Das heißt aber nicht, dass diese Low Code Plattformen nicht auch von der Zentralen IT eingesetzt werden können. Das Gegenteil ist der Fall. Auch obliegt der Zentralen IT die Governance .

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11Jul

By ERP-News

Red-Queen-Hypothese: eine Überlebensfrage – Oder was hat „Alice im Wunderland“ mit Veränderungsmanagement zu tun?

In welcher Beziehung stehen eine Theorie aus der Biologie und Change-Management in Unternehmen? Die Red-Queen-Hypothese, auch Rote-Königin-Hypothese genannt, leitet sich vom Ausspruch eines Charakters im von Lewis Carroll verfassten Buch „Alice hinter den Spiegeln“ ab. Dort erfährt Alice von der Roten Königin: „Hierzulande musst du so schnell rennen, wie du kannst, wenn du am gleichen Fleck bleiben willst.“ In der Biologie stellte Leigh Van Valen die Theorie auf, dass jede Art in einen Wettlauf mit ihrer Umwelt eingebunden ist und sich daher so schnell wie möglich entwickeln muss, um mithalten zu können. Die Essenz der Hypothese: Lebewesen müssen sich ständig verändern, um ihre einmal errungene Position zu behaupten. Gleiches gilt auch für Unternehmen.

Red-Queen-Hypothese: eine Überlebensfrage

Martin Beims, geschäftsführender Gesellschafter der Aretas GmbH rät:

„Da sie dem ständigen Wandel des Marktes ausgeliefert sind, müssen stetig neue Wege gefunden werden, damit die Wettbewerbsfähigkeit erhalten bleibt. Veränderungen zulassen, um die eigene Marktposition zu sichern – das ist das Gebot der Stunde. Noch vor einem Jahrzehnt galten Beharrlichkeit und Kontinuität als wichtige Erfolgsfaktoren: Ein Grund, warum die notwendige Auseinandersetzung mit der stetigen Veränderung noch nicht in allen Köpfen angekommen ist. Dabei war Wandel schon immer eine Überlebensfrage.“

Nur mit Wandel entsteht Wachstum

Ohne Weiterentwicklung herrscht Stillstand – wer bei sich stetig wandelnden Märkten nicht auf Veränderungen reagiert, hat auf lange Sicht in jeder Branche das Nachsehen. Unternehmen und ihre Umwelt sind so verzahnt, dass beide sich gegenseitig in ihrer Entwicklung beeinflussen. Dazu gehören etwa die aktuelle Markt- und Mitarbeitersituation, Tendenzen des Arbeitsmarktes wie der Fachkräftemangel sowie die Rolle externer und interner Dienstleister.

Beims erläutert:

„Permanent ändern sich die Anforderungen und Bedürfnisse der Kunden. Wer sich rechtzeitig weiterentwickelt, verfügt über die besten Voraussetzungen, sein direktes Umfeld sowie den Markt aktiv mitzugestalten. Den Grundstein für eine agile Unternehmensentwicklung legen einerseits Führungskräfte, die fähig sind, auf allen Ebenen Akzeptanz für Wandel zu schaffen, und andererseits Mitarbeiter, die Veränderungen nicht scheuen.“

Mitarbeiter als Schlüssel

Veränderungen sind untrennbar mit dem Überleben von Unternehmen verbunden. Damit Wandel erfolgreich gelingen kann, ist es essenziell, Betriebe von innen heraus zu stärken.

Beims weiter:

„Schlüssel hierfür sind die Mitarbeiter. Führungskräften obliegt die Aufgabe, ihren Arbeitnehmern ein Verantwortungsgefühl für die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens aktiv vorzuleben und eine Atmosphäre zu schaffen, die gegenseitiges Vertrauen hervorbringt. Erfolgreicher Wandel gelingt nur in einem von Vertrauen und Verantwortung geprägten Umfeld.“

Ohne die Bereitschaft zu Veränderungen passt die Arbeitsweise bald nicht mehr zu den veränderungswilligen Teammitgliedern und dem sich wandelnden Unternehmen. Im schlimmsten Fall separieren sich einzelne Mitarbeiter, die sich gegen den Wandel sträuben. Fatal für die betreffenden Arbeitnehmer und für das jeweilige Unternehmen, denn es wird durch den inneren Kampf geschwächt.

Echtes Leadership

Wie kann die Managementebene die Mitarbeiter adäquat auf Veränderungsprozesse vorbereiten?

Martin Beims:

„Es beginnt damit, selbst vorbereitet zu sein und sowohl die Ausgangslage als auch die Zielvorgabe realistisch einzuschätzen. Gute Führungskräfte sind Meister im Zuhören und Zwischen-den-Zeilen-Lesen.“

Dabei sollten verschiedene Meinungen objektiv betrachtet, falsche Vermutungen entkräftet und Ansichten auf die Faktenbasis zurückgeführt werden. Gelingt dies nicht und die vom Wandel betroffenen Mitarbeiter fühlen sich unverstanden, wenden sie sich anderen Zuhörern zu. „Echtes Leadership zeichnet sich dadurch aus, besonders in Phasen des Umbruchs Orientierung und Sicherheit zu vermitteln. Dazu gehören ein wertschätzender Umgang mit allen Beteiligten, klar formulierte Erwartungen und ausreichend Freiräume, Neues umzusetzen. Vertrauen Verantwortung bedingen sich gegenseitig. Damit Mitarbeiter Verantwortung im Veränderungsprozess übernehmen, sollten Vorgesetzte – wo immer möglich – mit klar formulierten Zielen und Vereinbarungen handeln statt mit Arbeitsanweisungen“, so Beims. Voraussetzung dafür: Die an der Veränderung beteiligten Mitarbeiter müssen für die neuen Aufgaben ausreichend befähigt werden. Nur wenn das Projektteam den Führungskräften vertraut und die Leader auf der anderen Seite den Mitarbeitern das notwendige Vertrauen entgegenbringen, können Wandlungsprozesse erfolgreich gestaltet werden.

In komplexen Change-Prozessen kommt es generell zu einer erhöhten Fehleranfälligkeit – eine normale Entwicklung, die eine umfassende Analyse nötig macht, um Fehler als Trigger für Innovation zu nutzen.

Der geschäftsführende Gesellschafter erläutert:

„Aber nicht nach dem Motto: Hinfallen und sofort wieder aufstehen, um zu beweisen, dass Fehler zu machen nicht schlimm ist. Wirklich effektiv ist nur das Innehalten nach einem Fehlschlag, um die Eindrücke wirken zu lassen, damit sich nachhaltig die Denkrichtung ändert. Das Wissen um einen positiven Umgang mit möglichen Fehlern erzeugt bei den Mitarbeitern Stabilität und Ruhe für anstehende Aufgaben und Mut, auch große Herausforderungen anzunehmen. Die heute noch immer verbreitete Suche nach dem Schuldigen führt hier ins Leere.“

Eine offene Fehler- und vor allem Lernkultur lässt hierarchieübergreifend inhaltliche Diskussion zu, entwickelt alternative Lösungen und fördert die Innovationskraft.

Unbequeme Wahrheit

Der Umgang mit den internen Teams auf Augenhöhe ist eine überlebenswichtige Anpassung der Art der Zusammenarbeit im Unternehmen. Betriebe, die nicht lernen, fachübergreifend zusammenzuarbeiten, werden Schwierigkeiten haben, das aktuelle Innovationstempo mitzugehen. In diesem Zuge entwickelt sich das Vertrauen in die Fähigkeiten der Mitarbeiter und deren Entscheidungen zum neuen Erfolgsfaktor für Führungskräfte. In gleichem Maße müssen Leader das Vertrauen der Mitarbeiter gewinnen, um mutige Entscheidungen zu fördern.

Beims betont:

„Letztlich gilt: Vertrauen ist eine zu wenig genutzte Ressource und gleichzeitig das wichtigste Schmiermittel der Zusammenarbeit. Alle Beteiligten müssen lernen, Vertrauen als eigenständigen Wert für den Unternehmenserfolg zu erkennen und wertzuschätzen.“

Denn Untersuchungen zeigen: Wer vertraut, ist motiviert und auch bereit, mehr zu leisten. Besonders die aktuell diskutierten agilen Methoden funktionieren nur mit einer vertrauensvollen Kultur. Dabei gilt es für Führungskräfte zwei Rollen auszufüllen: einerseits die des Kommunikators und andererseits die des Multiplikators.

Beims weiß:

„Mit Überzeugung und Konsequenz muss die Führungskraft den angestrebten Wandel selbst vorleben und darf dabei nicht die Vertrauensbasis zu den Mitarbeitern aus den Augen verlieren.“

Nur wenn alle Beteiligten die Auffassung haben, dass Entscheidungen mit Verantwortung und zum Wohle des gesamten Unternehmens getroffen werden, erwächst eine stabile Vertrauenskultur. Die Red-Queen-Hypothese gilt demnach nicht nur für Unternehmen und ihre Umwelt, sondern auch für das Mitarbeitergefüge innerhalb eines Betriebes.

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Software-Entwicklung: Agile Methoden wie Continuous Integration liegen im Trend

07Jul

By ERP-News

Software-Entwicklung: Agile Methoden wie Continuous Integration liegen im Trend

Das so genannte Wasserfallprinzip in der Software-Entwicklung hat bald ausgedient. Immer häufiger kommen heute agile Methoden wie die „Continuous Integration“ zum Einsatz. Hier bei erfolgt eine kontinuierliche Erweiterung und Verbesserung von Software in kleinen Einheiten. Die Kunden profitieren dadurch von einer höheren Nutzerfreundlichkeit und verbesserten Customer Experience.

Software-Entwicklung: Agile Methoden wie Continuous Integration liegen im Trend

Die agile Software-Entwicklung bietet klare Vorteile gegenüber der herkömmlichen „Wasserfall-Methode“. Für diese arbeiten Programmierer monatelang auf den Launch einer umfangreichen neuen Version hin. Immer mehr Software-Anbieter gehen daher zur so genannten Continuous Integration (CI) über. Bei dieser Entwicklungsmethode erfolgt eine kontinuierliche Erweiterung und Verbesserung der Software. Die neuen Releases sind schmaler, der Umfang an Features geringer, man spricht daher auch von einem „Soft Launch“. Dafür stehen die neuen Funktionen den Kunden aber auch wesentlich früher zur Verfügung – Stichwort „Continuous Delivery“ (CD).

Permanente Verbesserung von Nutzerfreundlichkeit und Customer Experience

Der Kunde profitiert dadurch nicht nur von der schnelleren Bereitstellung neuer Features, sondern auch von einer höheren Software-Qualität. Denn bei der Wasserfall-Methode programmieren die Entwickler monatelang, bis sie ihre Komponenten zur Gesamtlösung, dem so genannten Build, zusammengebauen und danach testen. Entsprechend viele Fehler müssen anschließend aufwändig behoben werden. Bei CI dagegen erfolgen Entwicklung und Testprozess in kleinen Einheiten, die am Ende eines Arbeitstages in Repositories zur Versionskontrolle eingecheckt werden. Über Nacht bauen Server die Code-Komponenten dann zusammen („Nightly Build“) und testen sie automatisiert. Der gesamte Prozess – programmieren, zusammenfügen, testen – findet also täglich statt. Fehler lassen sich korrigieren, was eine kontinuierliche Verbesserung der Nutzerfreundlichkeit und der Customer Experience zur Folge hat.

CI und CD stehen im engen Zusammenhang mit dem agilen Prozessverbesserungsansatz DevOps. Hier geht es darum, alle an der Software-Entwicklung beteiligten Abteilungen zu vernetzen, Prozesse zu optimieren und die Entwicklungszyklen zu verkürzen. Auch dies sind wichtige Hebel, um die Customer Experience zu verbessern und die Kundenbindung zu erhöhen. Dabei wird Continuous Integration durch den Trend zur agilen Software-Entwicklung gefördert. Bei Methoden wie Scrum erfolgt die Planung und Programmierung ebenfalls in kleinen Einheiten, so genannten Sprints, die das Team täglich im Team evaluiert.

Mehr Flexibilität, regelmäßiger Austausch mit Continuos Integration

Aber nicht nur für die Kunden, auch für die Entwickler- und Projekt-Management-Teams bietet Continuous Integration in Verbindung mit agilen Development-Prozessen klare Vorteile. Durch das Denken und Planen in kleinen Programmiereinheiten sind sie in der Lage, wesentlich flexibler zu agieren als im Rahmen eines großen Software-Projekts. So können sie schneller und häufiger Änderungen am Programm-Code vornehmen. Zudem sorgt die permanente Abstimmung dafür, dass alle Beteiligten immer auf dem aktuellen Stand sind. Sie erhalten regelmäßig Feedback auf ihre Arbeit erhalten, was wiederum zu einem steigenden Qualitätsbewusstsein führt. Laut DevOps Research and Assessment (DORA) fördern CI und CD eine zielorientierte Unternehmenskultur, verbessern die Software-Bereitstellung und verringern Nachbesserungen oder ungeplante Arbeiten. Auch die Zufriedenheit der Teams ist nach den Erfahrungen der DORA höher.

Agile Methoden wie Continuous Integration liegen im Trend

Software-Projekte sind hochkomplexe Vorhaben, in die viele Mitarbeiter involviert sind. Sie müssen die hohe Anforderungen erfüllen – vor allem was die Qualität und die Einhaltung von Lieferterminen betrifft. Agile Methoden wie CI und CD erhöhen die Flexibilität, reduzieren die Komplexität und helfen den Entwicklern, den steigenden Anforderungen gerecht zu werden.

Gefragt sind Soft Skills und eine ausgeprägte Kommunikationskultur

Allerdings erfordert diese Arbeitsweise ein extrem hohes Maß an gegenseitigem Austausch. Die Teams treffen sich während eines Sprints täglich und stimmen sich in so genannten Daily Stand-ups ab. Alle zwei Wochen gibt es zudem ein Review, in dem festgehalten ist, was bis dato erreicht ist und was zu verbesserungswürdig ist. Voraussetzung sind daher eine ausgeprägte Kommunikationskultur sowie in zunehmendem Maße auch Soft Skills: Laut der Studie „Upskilling 2020“ des DevOps Institute, für die eine Berfraung von 1260 Führungskräfte aus IT-Unternehmen in verschiedenen Ländern erfolgte, erfordert der DevOps-Ansatz Team-Player-Eigenschaften, Einfühlungsvermögen und Kreativität. Hinzu kommen hohe fachliche Anforderungen: Nach zwei Wochen erfolgt die Begutachtung eines jeden Ergebnis von der gesamten Mannschaft. Das erhöht die Software-Qualität, aber gleichzeitig auch den Druck auf die Programmierer.

Unterstützung bei der Methode der Continuous Integration bieten Tools, mit denen sich die programmierten Komponenten zusammensetzen und verlinken beziehungsweise unterschiedliche Versionen verwalten lassen. Dazu zählen auf Compiler-Ebene zum Beispiel der Microsoft Team Foundation Server sowie das Java-basierte Open-Source-Programm Jenkins. Und im Projekt-Management helfen Werkzeuge wie Jira oder Confluence, einen Sprint von zwei Wochen zu organisieren, neue Aufgaben aus dem Backlog zu ziehen und Zeitpläne aufzustellen.

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Kaufabbrüche vermeiden: Tipps &Tricks für den Checkout im Online-Handel

26Jun

By ERP-News

Kaufabbrüche vermeiden: Tipps &Tricks für den Checkout im Online-Handel

Beim Bezahlvorgang in Online-Shops passieren leicht vermeidbare Fehler, die zu Kaufabbrüchen führen können. Microtech beschreibt in in diesem Beitrag die wichtigsten Optimierungsaspekte. Daraus ergeben sich Tipps und Tricks für den Checkout im Online-Handel, um Kaufabbrüche zu vermeiden.

Kaufabbrüche vermeiden: Tipps &Tricks für den Checkout im Online-Handel

Der Online-Handel verzeichnet seit vielen Jahren überdurchschnittliche Wachstumsraten und erlebt seit dem Jahr 2020 einen zusätzlichen Boom. Und dies sowohl b2b als auch b2c, in allen Märkten und Unternehmensgrößen. Dieses Potenzial bietet auch kleineren bis mittelständischen Unternehmen, die in den Online-Handel eingestiegen sind oder diesen Schritt planen, große Chancen, ihr Business weiter auszubauen und ihre Marktposition zu festigen. Doch leider passieren in vielen Internet-Shops insbesondere beim Bezahlvorgang vermeidbare Fehler. Damit diese nicht zu Kaufabbrüchen führen, hat der ERP-Anbieter Microtech, der neben branchenfokussierten Lösungen auch eine ERP-Plattform speziell für den Online-Handel im Portfolio führt, ein Whitepaper verfasst. Abgesehen von Hintergrundinformationen erhalten Händler darin praktische Anleitungen, wie sie Warenkorbabbrüche vermeiden können.

Die häufigsten Gründe für Kaufabbrüche

Während viele Online-Handelsunternehmen einen guten Job bei der Gestaltung des Shops und der wichtigen User-Experience machen, ist dies beim Bezahlprozess oft nicht der Fall. Wenig intuitive Formulare für den Bezahlprozess sind eine häufige Ursache für Kaufabbrüche. Eine weitreichende Automatisierung der Dateneingabe, unmittelbar aus dem ERP, inklusive einer potenziell benötigten Datenmaskierung, erleichtert den Prozess für den Kunden. Zudem fördert sie den erfolgreichen Checkout-Prozess.

Vermeiden Sie Kaufabbrüche im Online-Shop

Der gesamte Zahlungsvorgang sollte zudem strikt für unterschiedlichste Geräte optimiert sein. Der Trend geht bei allen Käufern hin zum Mobilgerät; es gilt das Motto „Mobile first“. In der Generation Z (16-24 Jahre) nutzen bereits neun von zehn Shop-Besucher ihr Smartphone für den Einkauf im Netz. Im Whitepaper hat Microtech eine Checkliste erstellt, um die wichtigsten Aspekte der Formulargestaltung im Checkout-Prozess zu prüfen und zu optimieren.

Eine weitere entscheidende Rolle spielen beim Bezahlvorgang die zur Verfügung stehenden Bezahlarten. Genau so vielfältig wie die Wünsche der Käufer, sollten die Bezahlarten sein. Händler haben die Qual der Wahl. Sie müssen die passenden Bezahloptionen für ihre Kundschaft zu wählen. Gleichzeitig müssen sie die beste Option für das eigene Business sowie für die nahtlose Anbindung an das ERP finden. Als Orientierungshilfe hat Microtech im Whitepaper die meistgenutzten klassischen Online-Bezahlarten mit den jeweiligen Vor- und Nachteilen für den Kunden bzw. den Händler gegenübergestellt.

Erwartungshaltung der Käufer

„Laut einer Erhebung der Payment Plattform Stripe, haben 33 Prozent der Befragten in Deutschland im Jahr 2021 mindestens doppelt so viele Online-Bestellungen getätigt wie im Vorjahr. Dabei hat sich auch die Erwartungshaltung der Käufer maßgeblich geändert. Es ist Realität und Anspruch, dass das Produkt zum Kunden kommt und nicht der Kunde zum Produkt. Es gilt daher die Erwartungen der Kunden und die Prozesse im Online-Handel smart aufeinander abzustimmen, um für beide Seiten das Erfolgserlebnis sicherzustellen. Dies ist ein iterativer Prozess, der dann möglich ist, wenn die passende technologische und funktionale Basis dafür geschaffen ist“, sagt Chris Jakob, Teamleiter Neukundenvertrieb bei Microtech.

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Roadmap: Mit diesen Schritten gelingt Ihnen die digitale Transformation

15Jun

By ERP-News

Roadmap: Mit diesen Schritten gelingt Ihnen die digitale Transformation

Die digitale Transformation ist ein fortlaufender Prozess mit vielen möglichen Wegen zum Erfolg. Unternehmen, die es richtig anpacken, können laut IBM ihre Betriebskosten um bis zu 70 Prozent senken, die Lagerkosten halbieren und den Umsatz um 20 Prozent steigern. Dieser Beitrag zeigt Ihnen, warum eine Roadmap in der digitalen Transformation wichtig ist.

Roadmap: Mit diesen Schritten gelingt Ihnen die digitale Transformation

Damit der Digitalisierungsprozess in Ihrem Unternehmen gelingt, sollten Sie erst einige grundlegende Fragen klären: Welche Ressourcen benötigen wir? Welche Inhalte und Ergebnisse brauchen wir? Welche Teams können diese liefern? Wie sieht der Zeitplan aus?

Legen Sie in einer Roadmap eine Reihe von Schritten fest, mit denen Unternehmen kurz- und langfristige Geschäftsziele mithilfe digitaler Technologie erreichen können. Die Verantwortlichen müssen zunächst die eigenen Geschäftsanforderungen verstehen. Ferner müssen sie Lücken im bestehenden System finden und eine Strategie entwickeln, um diese zu schließen.

Darum ist eine Roadmap für Ihre Firma wichtig

Ohne einen handfesten Plan lassen sich neue Investitionen nur schwer an die Geschäftsleitung verkaufen – und das aus gutem Grund. Eine Studie der Boston Consulting Group zeigt, dass 70 Prozent der groß angelegten Initiativen zur digitalen Transformation scheitern. Die menschliche Dimension (Organisation, Betriebsmodell, Prozesse und Kultur) ist in der Regel der entscheidende Faktor.

Ein sinnvoller organisatorischer Wandel erfordert nicht nur Planung, sondern auch eine Änderung der Denkweise. Eine erfolgreiche Roadmap erklärt einerseits, was getan werden muss und wie man es tut. Andererseits veranschaulicht sie, warum der Wandel notwendig ist und warum sich die Investition lohnt. So wird die Innovation für alle Beteiligten – von den Entscheidungsträgern bis zu den Endbenutzern im gesamten Unternehmen – zu einem Selbstläufer.

So sieht ein Plan für die digitale Transformation aus

Keine Firma ist wie die andere, auch die Wege der digitalen Transformation gleichen sich nicht. Erfolgreiche Roadmaps enthalten jedoch in der Regel bestimmte Schritte zur Bewältigung ähnlicher Herausforderungen und Chancen:

Ein Ziel bestimmen

Eine durchdachte Roadmap zeigt nicht nur auf, wie ein Unternehmen die digitale Transformation in Angriff nimmt, sondern auch warum. Welche weitverbreiteten Probleme löst sie im Unternehmen? Und: Wird dies einen Wettbewerbsvorteil bringen?

Angesichts des beispiellosen Fachkräftemangels und der sich ständig ändernden Vorschriften für Gesundheitsdienstleister könnte die „Steigerung der Personaleffizienz“ oder die „Verbesserung der Compliance“ ganz oben auf der Liste stehen, während für Hersteller eher optimierte Prozesse und eine transparentere Lieferkette mögliche Ansatzpunkte wären. Einzelhändler hingegen könnten sich auf die Optimierung des Kundenservice und die Personalisierung der Kommunikation konzentrieren.

Die Geschäftsleitung an Bord holen

Der Wandel erfordert Zeit, Talent, Geld und die Unterstützung der Unternehmensleitung. Die Roadmap sollte auch die Ziele und Visionen der einzelnen Führungskräfte für ihre eigenen Abteilungen oder Geschäftsbereiche berücksichtigen und vermitteln, wie das gelingen kann.

Der Chief Financial Officer möchte zum Beispiel wissen, wie sich durch die digitale Transformation Kosten senken oder neue Einnahmequellen schaffen lassen. Der Chief Customer Experience Officer interessiert sich hingegen eher dafür, neue Kunden zu gewinnen oder bestehende mit einem besseren Service oder neuen Kommunikationskanälen zu begeistern.

Das richtige Team zusammenstellen

Die Erstellung einer erfolgreichen Roadmap kann der IT-Verantwortliche in Ihrem Unternehmen nicht allein bewältigen. Es erfordert ein tiefes Verständnis dafür, wie jedes Team arbeitet und was es besser machen könnte. Außerdem müssen Sie wissen, wie die Kunden mit Ihrer Firma in Kontakt treten wollen und wie ihre Erfahrungen verbessert werden können. Das erfordert ein Team aus multidisziplinären Führungskräften aus dem gesamten Unternehmen – darunter digitale Strategen, Vertriebs- und Marketingdirektoren und weitere Leiter von Geschäftsbereichen. Diese Personen können dabei helfen, Probleme zu identifizieren, Lösungen zu finden und alle auf dieselbe digitale Seite zu bringen. Auf diese Weise verschwinden wichtige Daten nicht länger in Silos und redundante Technologien werden vermieden.

Die Mitarbeiter einbeziehen

Selbst die besten Pläne für die digitale Transformation scheitern, wenn die Mitarbeiter nicht einbezogen werden. Während einige Abteilungen wahrscheinlich für die neue Technologie brennen, könnten andere sie als lästig empfinden, wenn sie nicht auf die Veränderungen vorbereitet sind. Der Plan muss die Beschäftigten im Vorfeld einbinden, ihr Feedback einholen und sicherstellen, dass sie verstehen, wie die digitale Transformation ihr Arbeitsleben erleichtert.

Sie können das perfekte CRM-Verfahren (Customer Relationship Management) wählen, um Kundendaten zu synchronisieren und den Vertrieb zu optimieren, aber es wird die Kundenbindung nicht verbessern, wenn die Vertriebs- und Kundendienstmitarbeiter es nie aktualisieren. Wenn die Angestellten nicht davon überzeugt sind, dass es sich lohnt, die Anwendung zu erlernen, bringt die beste Lösung nichts.

Flexible Entwicklung

Die digitale Transformation lässt sich in der Regel nicht auf einen Schlag umsetzen. Konzentrieren Sie sich darauf, die Umstellung in Phasen auszuführen und das Vorhaben in einer Fokusgruppe zu testen, bevor Sie es ausweiten. Beginnen Sie mit Projekten, die weniger komplex, einfach zu implementieren, wertvoll und finanziell tragfähig sind. Die Investitionen sollen sich frühzeitig auszahlen. Seien Sie flexibel, wenn es darum geht, welche Aspekte Ihres Plans tatsächlich umgesetzt werden.

Die digitale Transformation besteht aus einer Reihe von Miniprojekten mit neuen Implementierungen und Integrationen sowie laufenden Anpassungen und Wiederholungen. Manchmal ändert sich die Technologie, manchmal ändern sich die Prioritäten. Führende Anbieter von Cloud-Software beispielsweise aktualisieren ihre Lösungen ständig und bringen neue Funktionen auf den Markt – von künstlicher Intelligenz (KI) und Internet-of-Things-Funktionen (IoT) bis hin zu neuen Integrationsmöglichkeiten. Eine flexible Roadmap hat also eine größere Erfolgschance.

Bei jeder neuen Implementierung ist es außerdem wichtig, wichtige Leistungsindikatoren (Key Performance Indicators, KPIs) festzulegen, zu verfolgen und das Feedback der Beteiligten einzuholen. Das zeigt, was funktioniert und was nicht, und wann die Roadmap überarbeitet werden muss. Es bietet auch die Möglichkeit, Erfolge zu feiern und zu bestätigen, dass sich das Unternehmen auf dem richtigen Weg befindet.

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Skalierbare Software: Der Schlüssel für erfolgreiche und schnell wachsende Unternehmen

12Jun

By ERP-News

Skalierbare Software: Der Schlüssel für erfolgreiche und schnell wachsende Unternehmen

Unternehmen legen sich schnell ein großes Arsenal an spezialisierter Software zu, die sie bei CRM, Projektmanagement, Ticketing und vielem mehr unterstützt. Solche Software ist anfangs hilfreich, aber wenn ein Unternehmen wächst, wächst auch das komplexe Geflecht aus Tools, Anwendungen und Plattformen. Mit der Zeit kann dieses Geflecht die Arbeit verlangsamen und die Kommunikation und den Fortschritt erschweren. Darüber hinaus wird es immer schwieriger, all diese verschiedenen Software-Anwendungen an die individuellen Bedürfnisse eines Unternehmens anzupassen. Die Fähigkeit eines Unternehmens, zu wachsen, ist dann an die Grenzen der verwendeten Software gebunden. An dieser Stelle kommt skalierbare Software ins Spiel.

Skalierbare Software ist die Lösung für agile Unternehmen

Skalierbare Software bietet eine flexible und dynamische Lösung, die an viele verschiedene Anwendungsfälle angepasst werden kann. Das bedeutet, dass ein wachsendes Unternehmen eine Plattform nutzen kann, um viele verschiedene Geschäftsbereiche nahtlos zu verwalten. Gehen wir näher darauf ein, welche Vorteile skalierbare Software bietet und warum sie ein Schlüssel zum Erfolg ist.

Ein unabhängigeres Unternehmen werden

Unternehmen, die sich auf eingeschränkte Software verlassen, werden sich irgendwann in einer Sackgasse wiederfinden. Wenn ihre Software nicht mehr ausreicht, wenden sie sich oft an externe Spezialisten, um zusätzliche Funktionen zu entwickeln. Das kann teuer und zeitaufwändig werden. Außerdem kannes zu unvollkommenen Ergebnissen führen, da diese Spezialisten die Bedürfnisse des Unternehmens nicht besonders gut kennen. Es bedeutet auch, dass das Unternehmen von komplexem benutzerdefiniertem Code und der Person oder der Softwarefirma, die ihn geschrieben hat, abhängig ist.

Im Gegensatz dazu kann Low-Code/No-Code-Software eine großartige, skalierbare Lösung sein. Diese Software lässt sich leicht an die Bedürfnisse eines jeden Unternehmens anpassen, da sie aus austauschbaren, anpassbaren Bausteinen besteht, ähnlich wie ein Lego-Set.

Mit einzelnen Modulen können die Teammitglieder eines Unternehmens ihre eigene Software erstellen. Die Bedienoberfläche ist sehr intuitiv und nutzerfreundlich und erfordert daher keine besonderen IT- oder Programmierkenntnisse. Damit entfällt die Abhängigkeit von externen Spezialisten oder hochtechnisierten Personen.

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Auf dem Weg zur Transparenten Organisation

Es kann problematisch sein, wenn an der teamübergreifenden Arbeit mehrere Personen aus verschiedenen Teams oder Abteilungen beteiligt sind, die alle unterschiedliche Software verwenden. Die Verwendung separater und unflexibler Software führt zu Missverständnissen, unklaren Zuständigkeiten und einem Mangel an Anerkennung.

Skalierbare Software hilft, diese organisatorischen Silos aufzubrechen. Ein einheitliches System ermöglicht es allen Teammitgliedern, die Arbeit der anderen sowie die gemeinsame Arbeit zu sehen und schafft so Transparenz im gesamten Unternehmen. Außerdem werden die Verantwortlichkeiten klar geregelt, sodass jeder weiß, wer woran arbeitet und doppelte oder Arbeit vermieden wird. All dies fördert die Zusammenarbeit und macht deutlich, welche Teammitglieder sich besondere Anerkennung verdient haben.

Mehr Beteiligung aller Mitarbeitenden

Um Software erfolgreich zu implementieren, müssen die Mitarbeiter, die sie tatsächlich in der täglichen Arbeit nutzen werden, von Anfang an mit an Bord sein. Denn das Management oder das IT-Team, das eine Software auswählt, sind nicht unbedingt diejenigen, die sie im Endeffekt tagtäglich nutzen.

Bei skalierbarer Software kann das Team, das die Software nutzt, diese an seine eigenen Bedürfnisse anpassen. Auf diese Weise ist es nicht nur wahrscheinlicher, dass die Software ihre Probleme behebt, sondern es ist auch wahrscheinlicher, dass das Team in die Nutzung der Software investiert. Es handelt sich um ein viel flexibleres System, das sich nahtlos an die sich ändernden Anforderungen des Teams anpassen kann.

Relevant für Unternehmen jeder Größe

Unabhängig davon, ob ein Team aus drei, dreißig oder dreihundert Mitarbeitern besteht, ist skalierbare Software für Unternehmen jeder Größe und in jeder Phase von Bedeutung. Jedes wachsende Unternehmen sollte über Software verfügen, die mit ihm wächst, und skalierbare Low-Code/No-Code-Software ist der Schlüssel dazu. Schließlich soll Software letzten Endes ein Unternehmen und seine Mitarbeiter bei der Arbeit unterstützen und nicht dazu führen, dass sie mehr Arbeit haben.

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Smarte Datenanalysen, saubere Schnittstellen – Der Weg zum digitalen Unternehmensalltag

11Jun

By ERP-News

Smarte Datenanalysen, saubere Schnittstellen – Der Weg zum digitalen Unternehmensalltag

Wer Management-Verantwortung trägt, findet in seinem Posteingang jede Woche Angebote zu neuen Datenanalyse-Tools, die die Arbeit effizienter oder die Ergebnisse besser machen sollen. Viele davon sind für sich genommen wirklich gut. Der Versuch, sie zu nutzen, scheitert jedoch oft an der Einbindung in die bestehende IT-Landschaft. Entweder technisch oder menschlich oder sowohl als auch. Die flexible und gleichzeitig sichere, technische Aufstellung eines Unternehmens wird in Zeiten beschleunigter Digitalisierung somit zum Wettbewerbsvorteil. Der Beitrag zeigt den Weg zu smarten Datenanalysen.

Smarte Datenanalysen, saubere Schnittstellen – Der Weg zum digitalen Unternehmensalltag

Egal ob man über Big Data, Data Analytics oder Data Science spricht – wer die Möglichkeiten smarter Datenanalysen zur Steuerung des Unternehmens einsetzen möchte, ist mit Herausforderungen konfrontiert. Bevor wir zeigen, wie smarte Nutzung von Data Analytics funktioniert, benötigt es zunächst ein Bewusstsein, welche Konflikte dabei auftreten können.

Herausforderungen und Konflikte gibt es überall

Der erste Konflikt entsteht häufig schon bei der Frage, wer überhaupt welche Kompetenzen innehat. Fachbereiche sind daran interessiert, die für sich individuell perfekten Angebote herauszusuchen. Dem gegenüber steht eine Unternehmens-IT, die dafür verantwortlich ist, die Anzahl genutzter Systeme, Anwendungen und Programme überschaubar zu halten. Zudem soll sie die Datensicherheit und -integrität gewährleisten sowie im Notfall bei jeder Frage unterstützen können, und die andere Bewertungskriterien anlegt als der Fachbereich.

Der zweite Konflikt ist schlicht technischer Natur. Die bestehenden Basissysteme (ERP, Produktion) wirken häufig als Bremspedal. Denn sie wurden in einer Zeit designt, als Datenanalysen im heutigen Sinne noch unvorstellbar waren. Darüber hinaus sind nicht alle Tools miteinander kompatibel. Daten lassen sich nicht immer ohne Fehler und Verluste von links nach rechts verschieben – schon gar nicht bei gleichzeitiger Prüfung von Zugriffsrechten und Compliance-Konflikten. So wird manche Schnittstelle schnell zur offenen Wunde.

Die Herausforderung ist also, das maximale Potenzial neuer Technologien zu heben, ohne gleichzeitig ein undurchschaubares, unsicheres Anwendungswirrwarr in Kauf zu nehmen oder sich unbeabsichtigt Risiken auszusetzen. Das kann nur gelingen, wenn das Thema Data Analytics ganzheitlich und strukturiert angegangen wird. Viele Unternehmen scheuen den dafür erforderlichen einmaligen Aufwand. Dieser ist unbestritten, rechnet sich aber durch eine langfristig messbar positive Entwicklung von Flexibilität und Geschwindigkeit der IT-gestützten Prozesse. Schnittstellen verursachen dann keine Schmerzen, sondern schaffen Synergien.

Data Analytics anhand der Unternehmensziele neu aufsetzen

Wie sieht das in der praktischen Umsetzung aus? Zunächst muss sich ein Unternehmen als Gesamtheit darüber Gedanken machen, welche Ziele es verfolgt und wie der Einsatz von smarten Datenanalysen helfen kann, sie zu erreichen. Hierfür sollten entlang der Wertschöpfungskette konkrete Use Cases entwickelt werden. Kreative Methoden zur Ideengenerierung, wie etwa Ideation Workshops mit externen Experten, können beim Erstellen des Ziel- und Chancenbildes unterstützen. Auch aus dem eigenen IT-Bereich können wertvolle Impulse kommen.

Auf dieser Basis ist zu überprüfen, welche Tools sich konkret einsetzen lassen und aus welchem Grund. Nur wenn ein tiefes Verständnis dafür entsteht, weshalb welche Software zu bevorzugen ist, lässt sich auch herausarbeiten, welche Bedürfnisse nach Erkenntnisgewinn tatsächlich dahinterstehen.

Erst wenn diese Klarheit gegeben ist, sollte das Wunschbild IT-seitig hinterfragt werden. Mit dem „make IT work“-Ansatz sind Lösungen zu finden, die sich positiv auf das Geschäft auswirken – wobei es in den Händen der IT liegt, Vorschläge zur technischen Umsetzung zu liefern.

Schritt für Schritt den Berg zur smarten Datenanalyse bezwingen

Anders gesagt: Man muss den Berg aus dem Weg räumen. Solange das nicht erfolgt, werden ständig irgendwo im Unternehmen Tunnel gebohrt und seitlich Steine abgetragen, um dann doch wieder von herunterfallendem Geröll erschlagen zu werden. Solange das Schlagwort „Data Science“ als unbezwingbarer Berg zwischen Fachbereichen und IT steht, bleibt der wichtige, strategische Blick nach vorn verbaut.

Der Berg zur smarten Datenanalyse — Quelle: Santiago Advisors

Jedes Unternehmen muss den für sich individuell richtigen Weg finden. Trotzdem lohnt es sich auch hier, aus den Fehlern und Versuchen anderer zu lernen. Folgende Dinge haben sich in vielen Unternehmen als wertstiftend erwiesen:

Zuerst ist die technische Schnittstellenproblematik in Angriff zu nehmen. Hierbei ist es hilfreich, die End-to-end-Verantwortung in einer Person zu etablieren und einen technischen KPI zu definieren, an dem alle Beteiligten messbar sind. Dies schafft Raum für Kooperation und Konfliktlösung. Um das Team zu motivieren, sollten gleich zu Beginn „leichte“ Erfolge eingefahren werden. Dabei ist nicht auf die eine perfekte, universelle Lösung zu warten. Synergien und Effizienz lassen sich auch heben, wenn man gezielt verschiedene, saubere Schnittstellen aufsetzt. Darüber hinaus gilt es, sämtliche Stammdaten zu bereinigen und zu vereinheitlichen, um zugehörige Daten systemübergreifend korrekt zuordnen zu können. Wichtig ist dabei, dass die Datenplattform des Unternehmens ausreichend flexibel ist. So lassen sich auch zukünftige Entwicklungen im Data Analytics-Bereich ohne großen Initialaufwand einbinden.

Data-Science-Kompetenz aufbauen

Als nächstes wären Data-Science-Kompetenz auch inhouse aufzubauen sind. Dies ermöglicht es, interessierte Mitarbeiter on-the-job im Bereich Data Science weiterzubilden, ohne dafür permanent externe Trainer einsetzen zu müssen. Werden doch einmal externe Experten zu Rate gezogen, können diese qualifiziert begleitet werden, sodass deren Wissen auch über die Zusammenarbeit hinaus dauerhaft im Unternehmen nutzbar wird. Außerdem hilft Data Science-Kompetenz dabei, das Verständnis für die Geschäftsanforderungen kontinuierlich aufzubauen und die eigene IT-Landschaft inklusive verfügbarer Schnittstellen immer im Blick zu haben.

In einem nächsten Schritt sind IT-Kompetenz, Management und Fachbereiche gezielt miteinander in Verbindung zu bringen. Dies gelingt zum Beispiel, indem „Points of Contact“ auf Führungsebene und/oder „Buddys“ auf Mitarbeiterebene festgelegt werden. Diese tauschen sich regelmäßig formell und informell aus und beziehen sich gegenseitig in die Entscheidungsprozesse mit ein. Ferner sollte allen Mitarbeitern ein grundlegendes Verständnis von IT und Business nähergebracht werden. Bei Bedarf kann auch ein neutraler Moderator zwischen den einzelnen Bereichen vermitteln.

Langfristiges Denken schafft Raum für viel Mehrwert

Dieses ganzheitliche Vorgehen, das sowohl die handelnden Personen als auch die technische Basis im Blick hat, macht datenbasiertes Management nachhaltig möglich. Darüber hinaus reduzieren sich so langfristig die IT-Kosten, weil aufwendige Anpassungen und individuelle Schattenlösungen vermieden werden.

Wer den maximalen Nutzen aus den Möglichkeiten smarter Datenanalysen zieht, schafft sich dadurch einen Wettbewerbsvorteil gegenüber anderen Marktteilnehmern. Egal ob effizientere, kostengünstigere Prozesse, eine flexiblere Supply Chain oder optimierte Vertriebskanäle, eine genauere Planung oder ein bessere Risikovorsorge: mithilfe von Daten sind viele Stellschrauben drehbar, die bislang außer Reichweite der Steuernden lagen.

Von zentraler Bedeutung ist es, dass man sich von Grund auf damit auseinandersetzt, welcher Mehrwert mit Data Analytics geschaffen werden soll und wie. Dazu gehört das Aufsetzen motivierter Teams genauso wie das Schaffen einer zukunftsfähigen, technischen Basis. Ob man den Berg sprengt oder zur Seite schiebt oder einen Weg baut, der für alle bequem begehbar ist, hängt von der Unternehmenskultur ab. Hauptsache, er blockiert den Fortschritt nicht.

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Kosten in der Cloud: Qualität und Wirtschaftlichkeit vereinen

09Jun

By ERP-News

Kosten in der Cloud: Qualität und Wirtschaftlichkeit vereinen

Wenn es um die Entscheidung geht, ob und welche unternehmenskritische Workloads in einer (Public-) Cloud oder On-Premises ausgeführt werden, ist es unverzichtbar, dass sich alle Stakeholder, die Teil des Evaluierungs- und Auswahlprozesses sind, vollumfänglich informieren. Für die Entwicklung einer langfristigen IT-Strategie, die mit dem jeweiligen Geschäftsmodell im Einklang steht, das Unternehmenswachstum sowie die Kosteneffizienz im Blick behält und dabei Sicherheit sowie Compliance nicht vernachlässigt, ist eine sorgsame Abwägung wichtig. Dieser Beitrag gibt Ihnen einen Überblick über die Kosten der Cloud.

In der Cloud: Qualität und Wirtschaftlichkeit vereinen

Insbesondere IT-Entscheider stehen in der Pflicht. Sie müssen sicherstellen, dass der gewählte Ansatz, ob (Single-) Cloud, Multi-Cloud, On-Premises oder Hybrid-Cloud, sowie die tatsächlichen Lösungen selbst den Anforderungen des Unternehmens genügen. Zwar stellen CEOs und CFOs nicht selten betriebswirtschaftliche Aspekte in den Vordergrund, wenn es um die Investition in die Unternehmensinfrastruktur geht. Doch dies muss heutzutage nicht gleich ein KO-Kriterium für eine qualitativ hochwertige IT-Infrastruktur und für eine nachhaltige IT-Strategie sein. Le Hai, Geschäftsführer der FPT Deutschland GmbH und CEO von FPT Europe, erklärt: „Unabhängig von der Cloud-Plattform, für die sich Unternehmenslenker und CIOs entscheiden: Alle großen Anbieter verwenden ein Standardarchitektur-Framework, das aus fünf zentralen Leitsätzen für eine qualitativ hochwertige Cloud-Architektur besteht, die sich für jede Art von Workloads eignet. Zu diesen Grundprinzipien gehören Kostenoptimierung, operative Exzellenz, Leistungseffizienz, Resilienz und Sicherheit.“

Klar ist: Sofern es Datenschutz und Compliance erlauben, sind Cloud-Lösungen ein guter Weg, um Unternehmens-Workloads kosteneffizient, sicher und performant abzubilden. Für IT-Verantwortliche gilt es dabei regelmäßig zu prüfen, ob ihre Cloud-Ressourcen optimal eingesetzt werden, und gegebenenfalls nachzuschärfen.

Folgende Punkte bieten die Möglichkeit zur schnellen Erzielung von Einsparungen zu Kosten in der Cloud:

Regionale Vorteile nutzen

Bei der Umstellung auf ein Cloud-Service-Modell eines weltweit tätigen Partners sollten global agierende Unternehmen im Hinterkopf behalten, dass die Kosten oft regional formuliert sind. Dieselben Dienste lassen sich zwar durchaus in unterschiedlichen Regionen (Kontinenten) buchen, doch müssen Entscheider mit unterschiedlichen Preisen kalkulieren.

Das können Unternehmen auch zum Vorteil nutzen. Bei weniger sensiblen oder weniger geschäftskritischen Workloads, lohnt es sich diese in andere Regionen auszulagern. Unternehmen sollten es in Betracht ziehen, die Workloads in eine Region zu verlagern, in der gleichwertige Ressourcen zu niedrigeren Kosten angeboten werden. Darüber hinaus sollten IT-Entscheider die Dimensionen ihrer Entwicklungsumgebungen reduzieren. Als Teil der Einrichtung eines Application Lifecycle Managements sollten Entwicklungs- und Testumgebungen mit der Produktivumgebung übereinstimmen. Dies gilt ebenso für die Konfiguration. Was nicht angepasst werden sollte, ist der Größenumfang. Eine Kubernetes-basierte Anwendung beispielsweise mit Dutzenden von Nodes wird betrieben, die sich über mehrere Regionen erstrecken. Es gibt keinen Grund, diese nicht auf einige wenige Nodes innerhalb einer einzigen Region für die internen Arbeitsbereiche zu skalieren.

Lizenzen weiterverwenden

Unternehmen und deren IT-Spezialisten sollten die Weiterverwendungsmöglichkeit von vorhandenen On-Premises-Lizenzen prüfen. Alle großen Player und Hyperscaler wie Microsoft, Google, AWS und Oracle geben Kunden diese Möglichkeit. Auf diese Weise können Unternehmen bestehende Verträge und Lizenzen, die sie abgeschlossen haben, mit ihren Cloud-Abonnements verknüpfen. Dies senkt die Cloud-Kosten auf ein überschaubares Maß, da zusätzliche Lizenzgebühren entfallen. Sie können so über andere Vereinbarungen abgedeckt werden.

Benefits ausschöpfen

Viele Cloud-Plattform-Anbieter geben zudem Vergünstigungen über Benefits und Bonus-Programme, wenn sich ein Unternehmen langfristig bindet. Indem Unternehmen sich auf Einjahres- oder Dreijahrespläne für ihre Dienste festlegen, lassen sich die variablen Kosten (Pay-as-you-go) für die Buchung deutlich reduzieren und über die Benefits zusätzlich, statt der kostenpflichtigen Dienstleistungen, vergünstigt oder sogar kostenfrei aktivieren.

Den passenden Service wählen

Zahlreiche Unternehmen lassen ihre Unternehmenswebsite oder ähnliche webbasierte Anwendungen auf einer virtuellen Maschine (VM) eines Cloud-basierten Servers als IaaS-Workload laufen. Hier kann sich die Umwandlung zu einem PaaS-Modell lohnen. Wenn Unternehmen diese Ressourcen aus den Infrastrukturdiensten wie einer virtuellen Maschine auslagern und durch Plattformdienste wie App Services ersetzen, sinken die Kosten für diese Workloads entsprechend – sowie die Betriebskosten. Denn die Verwaltungskosten für die virtuelle Maschine fallen in diesem Zuge weg.

Die Gretchenfrage: Ist mein Unternehmen auf dem richtigen Weg?

Die Beantwortung zweier Fragen hilft einzuschätzen, wie das eigene Unternehmen seine eingesetzten Cloud-Lösungen unter dem Gesichtspunkt Kosten handhabt und ob es dazu fähig ist, agil zu optimieren:

Existiert eine kohärente Methode zur Schätzung der Cloud-Kosten sowie ein Plan dafür, wie etwaige Abweichungen vorhergesehen und behandelt werden können?
Konkrete Kostenmodellierungen schaffen hier Abhilfe. IT-Experten sollten nach Möglichkeit damit beginnen, nachvollziehbare Kategorien von Cloud-Ressourcen nach Geschäftseinheit oder Abteilung zu erstellen. Im Anschluss werden Ziele, Anforderungen, Einschränkungen, Kompromisse, funktionale Anforderungen und Abrechnungsmodelle aufgestellt. Sobald dieser Prozess abgeschlossen ist, sind die Kostenunter- und -obergrenzen zu ermitteln, sodass das Budget entsprechend festgelegt werden kann.

Gibt es eine Governance für die Budgets, die Lebensdauer der Anwendung oder für einen bestimmten Workload?

Dies erreichen Unternehmen durch die Zuweisung von Budgets für bestimmte Services sowie durch regelmäßige Überprüfungen, die sicherzustellen, dass die Nutzung mit dem prognostizierten Budget übereinstimmt. Letztlich auch durch die Festlegung eines Enddatums für bestimmte Umgebungen.

Fazit zu Kosten in der Cloud

Können Unternehmensentscheider diese Fragen positiv beantworten und werden die vorgenannten Möglichkeiten zur schnellen Erzielung von Kosteneinsparungen umgesetzt, ist bereits ein großer Schritt hin zu einer kosteneffizienten Cloud-Nutzung und einer nachhaltigen IT-Strategie getan.

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