Unternehmenssoftware, egal ob CRM-System oder ERP-Lösung, ist der Schlüssel zum Digitalisierungserfolg. Bei der Auswahl kann ein Lastenheft helfen die individuellen Anforderungen und Prozesse verständlich zu machen. Die Experten vom Team der DIGITAL-WEBER haben die wichtigsten 5 Punkte zusammengestellt, auf die Unternehmen bei der Erstellung von Pflicht- beziehungsweise Lastenheften achten sollten.

Checkliste Lastenheft: Diese 5 wichtigen Punkte sollten Auftraggeber berücksichtigen!

Auftraggeber und Auftragnehmer können das von beiden Seiten: Ein Lastenheft! Ein Lastenheft beschreibt nehmen den Rahmenbedingungen für die Software-Einführung auch die Anforderungen an das neue System. Dabei ist es nicht entscheidet ob dies in Form, eines Word-Dokuments oder Excel-Sheets erfolgt, der Inhalt und die passenden Formulierung entscheidet.

Doch wie sollte eine solche Beschreibung aussehen und wie erstellt man ein Lastenheft? Dieser Beitrag vom Center Of Excellence „Digitale Geschäftsprozesse“ der Digital-Weber liefert die 5 wichtigsten Punkte!

Punkt 1: Vor dem Lastenheft bereits ein Evaluierungs-Projekt starten

Bevor ein ERP-Projekt starten, sollten Unternehmen folgendes bedenken:

Die Auswahl eines ERP-Software-Produkts sollten sie als ein eigenständiges Projekt sehen. Die Einführung des gewählten Produkt dann als ein weiteres Projekt.

Matthias Weber, Digitalisierungs-Experte vom Team der DIGITAL-WEBER

Deshalb sollten sie bereits für die Auswahl der Software eine Projektmanagement-Methode nutzen, um erfolgreich die Software auszuwählen. Im Rahmen eines solchen Projekt erreichen Sie

• Klarheit über die Ziele,
• Übersicht über die verfügbaren Mittel und
• eine zeitliche Vorstellung.

Nach Start der Auswahl können Sie dann an folgenden Punkten arbeiten:

• Budgetvorstellung für das ERP-Projekt
• Zeitvorgaben für das künftige ERP-Projekt

Apropos Zeit, wussten Sie eigentlich: Für einen im Mittelstand üblichen ERP-Auswahlprozess für ein neues Software-Produkt ist mit mindestens drei Monaten zu rechnen. Gilt es aber, die Entscheidung für eine Unternehmensgruppe mit unterschiedlichen Geschäftsfeldern, Intercompany-Prozessen oder aber internationalen Anforderungen zu treffen, kann die notwendige Zeitachse für eine professionelle ERP-Auswahl auch schnell auf sechs Monate anwachsen. Die generellen Prozessabläufe und Organisationsstrukturen des jeweiligen Unternehmens sollten vor dem Start eines ERP-Auswahlverfahren also unbedingt bekannt sein.

Punkt 2: Geschäftsprozesse in den Fokus stellen

Bei der Formulierung der Anforderungen wird sich häufig auf Funktionen des neuen Software-Produkts konzentriert. Viel wichtiger ist aber die Beschreibung des Geschäftsprozess.

Die erfolgreichsten Projekte sind erfahrungsgemäß immer die, bei denen sich Interessent und Anbieter gemeinsam an einen Tisch sitzen und offen über die individuellen Anforderungen reden. Dabei sollten die Geschäftsprozesse ganz klar im Vordergrund stehen, und nicht die Funktionen & Features, denn die ergeben sich automatisch aus den Prozessen heraus. Dieser Prozess beschreibt das Ziel bzw. Ergebnis. Häufig bieten neue Softwares einen anderen Weg an, mit ein wenig Offenheit kann so der Prozess nicht nur digital sondern auch allgemein schneller laufen.

Wichtig im Anbieter-Entscheidungsprozess sind die weichen Faktoren, die häufig kein ERP-Pflichtenheft beschreibt: Die Chemie zwischen Betreuer und Kunde muss stimmen. Eine solche Partnerschaft hält gut zehn bis fünfzehn Jahre. Sind die Ziele klar abgesteckt, fällt es auch deutlich leichter, die fachlichen Anforderungen an die neue Unternehmenssoftware festzulegen.

Punkt 3: Projektziele priorisieren

Häufig lesen wir vom Auftraggeber eine lange Liste an Zielen. Doch bei der Aufnahme ins Lastenheft sollten sie die einzelnen Ziele, Funktionen und Anforderungen nicht nur gut beschreiben sondern auch direkt auf ihre Relevanz zur Erreichung der Projektziele überprüft und kategorisiert werden. Eine Empfehlung hier: Am besten unterscheiden Sie die Punkte zwischen „kritisch“ und „nice to have“.

Damit aber nicht genug: Bedenken sie bei jedem einzelnen Punkt auch, ob und inwieweit dieser Einfluss auf die Kostenschätzungen haben kann. Viele Standardfunktionen werden von den meisten Anbietern erfüllt. Dies ist aber im Vorfeld nicht immer klar, daher sollten alle Punkte zur vertraglichen Sicherheit immer im Lastenheft aufgeführt sein. Wichtig ist an dieser Stelle, dass im Dialog mit dem Anbieter auf Basis der Funktionalität der Software und Priorität evaluiert werden kann ob für diesen Punkten irgend welche Mehrkosten entstehen.

Punkt 4: Inhalte kurz, knapp und zielorientiert

Wir sehen es immer wieder: Ein Lastenheft von mehreren hundert Seiten mit bis zu einigen tausend Fragen ist heutzutage leider eher die Regel als die Ausnahme.

Woher kommt das? Dies zeugt vor allem von einem: Von der Unsicherheit der Anfragenden. Zur Sicherheit soll alles drin sein und auch ausführlich beschrieben. Nach der Devise: Viel hilft viel! Aber die traurige Bilanz ist: Kein noch so großer Fragenkatalog können sicherstellen, dass die Anwender die Software intuitiv bedienen können. Nur in ganz seltenen Fällen können die im Stenogramm-Stil abgefragte Systemeigenschaften belegen, dass das anfragende Unternehmen eine benötigte Systemfunktion im Vorfeld wirklich so detailliert beschrieben hat, dass das einführende Unternehmen vertraglich auch eindeutig verpflichtet ist. Unser Tipp: Halten Sie die Inhalte kurz und knapp, dafür aber präzise und zielorientiert formulieren!

Und wenn es darum geht die Bedienbarkeit zu prüfen: Lassen Sie sich eine Demo-Account geben. Cloud-ERP wie myfactory oder lexbizz lässt sich eigentlich ohne großen Aufwand schnell in einer Demo-Umgebung bereitstellen.

Punkt 5: Unternehmenssoftware ist ein Dauer-Projekt

„Features für irgendwann in 2 Jahren“ bringen Unternehmen jetzt nicht weiter. Wir leben heute in einer VUCA-Welt, in der wir manchmal nicht wissen was morgen passiert. Beim Kauf einer Unternehmenssoftware versuchen wir aber genau das zu erraten.

Natürlich legt man sich mit der Software auf eine längere Zeit fest, aber dies an den heute verfügbaren Funktionen des Produkts fest zu machen ist unnötig. Blicken Sie auf den Software-Lieferant selbst. Stellen sich die Frage ob dieser Lieferant künftig auf neue Herausforderungen schnell eine Lösung liefern kann. Dies kann er beispielsweise nur wenn er entsprechende Man-Power in der Entwicklung und finanzielle Ressourcen auf dem Konto hat.

Verabschieden Sie sich in dieser immer digital werdenden Welt von einer einmaligen Software-Einführung und gleichbleibenden Nutzung. Erkennen Sie die Software-Einführung als Start in eine permanente Transformation mit der sie ihr Unternehmen immer besser machen können. Achten Sie daher auf die Kompetenzen ihres Auftragnehmers. Und stellen Sie sich die Frage: Kann mich der auch mit weiteren digitalen Services betreuen und mein digitales Wachstum fördern.

Exkurs: Inhalte eines Lastenheftes

Es gibt keine Standardform des Lastenhefts, aber klassische Inhalte eines Lastenheftes sind:

Ausgangssituation

Beschreiben sie im Dokument die Ist-Situation ihres Unternehmens. Machen sie mit Beispielen an dieser Stelle deutlich, warum überhaupt eine neue Software benötigt wird. Beschreiben sie, welche Herausforderungen sie angehen wollen?
 

Ziel des Projekts

Definieren Sie genau, was Sie mit der neuen Software erreichen wollen. Machen sie nicht nur Beispiele sondern beschreiben sie die Ziel-Prozesse, die erreicht werden sollen. Achten sie darauf, qualifizierbare und quantifizierbare Ziele zu setzen. Ein Beispiel könnten sein: Steigerung der Prozess-Geschwindigkeit um 30 Prozent.
 

Geschäftsprozesse

Beschreiben sie, welche Geschäftsprozesse mit dieser Software abgebildet werden sollen und was das Ziel des Geschäftsprozesses ist. Am besten eigenen sich beispielsweise Schaubilder nach BPMN um die gesamte Prozess-Kette transparent zu machen.
 

Liefer- und Leistungsumfang

Halten sie so genau fest was der Auftraggeber liefern muss und welche Aufgaben sie selbst übernehmen wollen. Der Leistungsumfang mit dem Auftraggeber gibt immer Zündstoff während des Projektes, wenn beide Parteien jeweils von der anderen die Leistung erwarten. Versuchen sie auch für den Auftragnehmer hier Abnahmekriterien zu definieren, mit dem ein bisherige Umfang der Lieferung qualifiziert und quantifiziert werden kann. Das gibt Klarheit wer, was liefert.
 

Phasen & Meilensteine des Projekts

Abhängig mit welchem Modell sie einführen wollen, beispielsweise Scrum oder Wasserfall sollten sie bereits zu Anfang die groben Phasen, Meilensteine oder Teilziele des Projekts definieren. So wissen Auftragnehmer und Auftraggeber von Anfang an, wann etwas geliefert wird.
 

Fragen

Konnte gewisse Punkte noch nicht geklärt oder festgelegt werden? Dafür gibt es diesen Teil des Lastenheftes. Schreiben Sie alle offenen Fragen auf. Am besten merken Sie an dieser Stelle auch an, wer sich um die Beantwortung der Fragen kümmert und welches Zeitfenster es dafür gibt.
 

Abnahme-Prozess

Auch wenn bereits viele Indikatoren im Dokument vorliegen, was geliefert werden muss. Im Abnahme-Prozess beschreiben sie am besten nochmals explizit wann sie eine Phase oder Meilenstein als abgeschlossen erachten und wann das Ende des Projekts erreicht ist.

Mit diesen Überpunkten lassen sich schon mal Lastenhefte erstellen, die dem späteren Auftraggeber helfen einen Überblick zu geben.

Lastenhefte in der BWL-Theorie

Wussten Sie eigentlich? Es gibt sogar eine DIN-Norm, die den Begriff Lastenheft definiert. Genauer gesagt definiert den Begriff die DIN 69901-5:2009-1 „Projektmanagement – Projektmanagementsysteme – Teil 5.

Das Lastenheft nach der Projektmanagement-Methode PMBOK(R) beschreibt das Statement Of Work (SOW) etwas enger. Das SOW ist dort als Beschreibung der zu erbringenden Dienstleistungen oder Werke definiert. Dies umfasst lediglich die Spezifikation des Produkts oder der Dienstleistung.

Praxis-Wissen: Schnittstellen-Thematik im Lastenheft

Nur zu oft konzentriert de Ersteller eines Lastenheftes auf die Wünsche und Details, die die neue Software betreffen. Vergessen wird aber das Thema der Schnittstellen. Da ein Lastenheft aber alle Rahmenbedingungen eines Projekts beschreiben soll, müssen sie bei der Erstellung des Dokuments auch über andere bestehenden Systeme nachdenken, die nicht ersetzt werden sollen.

Bei der Erstellung sollten also im Bezug auf Schnittstellen folgende Details erklärt werden:

1. Grobe Systembeschreibung des Fremdsystems, das angebunden werden soll
2. Im Idealfall: Überblick über das Gesamtsystem erstellen
3. Beschreibung der Gesamtprozess, die in das Fremdsystem greifen
4. Information über die Schnittstellen des Fremdsystems
5. konkrete Anwendungsfälle als User Story oder Use Case beschreiben, am besten mit praktischen Beispiel
6. Beschreibung der Daten, die ausgetauscht oder über die Schnittstelle erzeugt werden müssen

Kann man Lastenhefte auch für Marketing-Projekte verwenden?

Nicht nur die Anforderungen an neue Unternehmenssoftware kann mit einem Lastenheft beschrieben werden. Auch in Marketing-Projekte kann mit einem Lastenheft beispielsweise die neue Website beschrieben werden.

Dieser Absatz beschäftigt sich, wie man ein Lastenheft für Websiten erstellt.

Inhalte eines Lastenheftes für eine Website

Im Grunde bleiben die meisten Punkte ähnlich, nachfolgend geben wir aber nochmals eine komplette Struktur als Vorschlag:

Business Case

Gerade beim Website-Relaunch sollte man sich die Frage stellen: Warum es eine Überarbeitung der Website? Dieser Punkt ist wichtig um die Mehrwerte des Projekts und der neuen Seite herauszuarbeiten – ein Relauch ohne Grund ist einfach nur teuer.

Ist-Zustand

Beschreiben sie mit Screenshots den aktuellen Stand der Website und dokumentieren sie, warum diese Seite überhaupt existiert. So ermitteln sie den Mehrwert der Seite für den Besucher.

Soll-Zustand

Beschreiben sie mit Zeichnungen und Skizzen wie die neue Seite aussehen soll. Achten sie dabei auf User Experience und SEO. Beachten Sie die Grundregel: Jede Seite braucht einen Mehrwert für den Besucher!

Lieferumfang

Beschreiben sie hier, was sie vom Auftraggeber erwarten und welche Teile sie selbst übernehmen. Geben sie vor, wann sie mit der neuen Website online gehen möchten

Besonderheiten, Allgemeine Hinweise & Technik

Jede Website muss, damit sie im digitalen Marketing das Ziel erreicht, individuell und perfekt sein. Geben sie im Lastenheft dem Auftraggeber mit, was das Highlight sein soll und welches Ziel ggf. einzelne Bereiche oder Features verfolgen. Ein Beispiel: Ein besonderer Call-To-Action-Button auf ein Whitepaper, damit so Leads via Website generiert werden.

Weitere Beiträge zum Thema Lastenheft

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Es gibt viele Unternehmen im Handel und produzierenden Gewerbe, die einen umfangreichen Bestand an Produkten haben, ihre Produktmerkmale häufig ändern und ein erfolgreiches Onlinegeschäft führen. Bei der einfachen Abbildung komplexer Produktdaten sowie deren Zusammenstellung und Pflege unterstützen moderne und flexible Product-Information-Management(PIM)-Systeme. So lassen sich beispielsweise Attribute definieren, um Produkte für die Vermarktung möglichst präzise darzustellen.

Ab wann benötigen Unternehmen ein Product-Information-Management-System?

Basisdaten aus dem PIM liefern beispielsweise Informationen zu Produktnummern, technischen Daten, Formen oder Größen, wohingegen kaufmännische Daten Preise, Preisgruppen sowie Gültigkeiten betreffen und Marketingdaten Medien, Texte und Layout-Vorlagen enthalten.

Effizientes Arbeiten dank moderner Lösungen

Grundsätzlich basieren die Vorteile bei der Verwendung eines PIM-Systems darauf, dass die Produktdaten, sobald sie einmal elektronisch im Gesamtsystem vorhanden sind, ohne Medienbruch weiterverarbeitet werden können.

Zudem lassen sich bei diesem System XML-basierte kanalspezifische Im- und Exporte definieren, die eine hohe Kompatibilität und Konnektivität ermöglichen. Im- und Exporte basieren dabei auf Taskflows, die um projektspezifische Logiken und Transformationen erweitert werden können. Über eine generische Schnittstelle integrieren Unternehmen auch beliebige DAM-Systeme.

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Ein Kunde, eine Datenwelt, ein Ziel!

Wie Sie mit einer Data Management-Plattform (DMP) unternehmensinterne Datensilos aufbrechen und Daten für eine individuelle und erfolgreiche Echtzeit- Kundenansprache nutzbar machen können

Stellen Sie sich vor, Sie haben den Job eines Lageristen bei einem großen Versandhaus angetreten. Die erste Lieferung kommt. Sie nehmen diese an und fahren sie in die linke hintere Ecke Ihres Lagers. Am nächsten Tag kommt die nächste und sie fahren diese Sachen in die rechte Ecke. Die nächste Lieferung packen Sie oben drauf und die übernächste davor, dann daneben, dann kommt die nächste und die nächste und die nächste. Es geht immer so weiter, bis Ihr Lager voll ist. Nun bekommen Sie eine Liste mit den ganzen Bestellungen. Nur leider wissen Sie nicht mehr, was sie wo hin verräumt haben und leider kommen Sie an Ihre Sachen auch nicht mehr heran.

Unvorstellbar? So geht es manchem Marketingverantwortlichen mit den Daten über aktuelle und potenzielle Kunden seines Unternehmens. Wie in einem Lager die Waren, werden in jedem Unternehmen Unmengen an Daten gesammelt: Bei jedem Kundenkontakt werden Informationen eingeholt, ob online oder persönlich, bei Webseiten-Besuchen und Online-Käufen, am Point of Sale, bei Außendienstkontakten, in Beratungsgesprächen oder bei Service-Anfragen. Hinzu kommt, dass Marketingverantwortliche häufig Daten von Zweit- oder Drittanbietern, zum Beispiel bei Geschäftspartnern oder bei professionellen Datenhändlern, hinzukaufen, wenn wichtige komplementäre Informationen zum Kunden fehlen.

Kehrtwende: Nur strukturierte Daten sind wertvoll

All diese Daten sind nun in verschiedenen Abteilungen im Unternehmen verstreut. Wie in einem riesigen unübersichtlichen Lagerhaus türmen sie sich in den virtuellen und physischen Ordnern und Ablagesystemen. Den Überblick über diese vielen Datensilos zu behalten, die Datenflut gar manuell zu strukturieren und zu verarbeiten, wird praktisch unmöglich. Wurde jahrelang gebetsmühlenartig zum Datensammeln aufgerufen – „Je mehr Daten ein Unternehmen hat, desto genauer kennt es seine Kunden“ – wird heutzutage zum Kehraus geblasen. Mittlerweile wissen Marketingverantwortliche: Es kommt nicht nur auf die Menge der Daten an, die sie sammeln, sondern vor allem darauf, wie sie mit den Informationen umgehen, wie sie sie speichern, strukturieren und analysieren. Data Management heißt das neue Zauberwort und Data Management Plattformen (DMP) bieten die Möglichkeit, Ordnung in die chaotische Lagerhaltung zu bekommen und die Daten in Echtzeit an den richtigen Abnehmer zu liefern.

Bei der Datenverwaltung steht der Kunde im Mittelpunkt

Die bislang gängige Art, Kunden-Informationen in einzelnen Datensilos abzulegen und zu verwalten, zum Beispiel getrennt nach digitalen und Offline-Daten, nach Akquise und Postsales, nach Offsite-, Onsite-, Offline- und CRM-Daten, etc. wird durch einen ganzheitlichen Ansatz abgelöst, in dessen Mittelpunkt der Kunde und die Kundeninteraktion steht. Die Daten werden dabei nicht mehr getrennt voneinander betrachtet, sondern in einer DMP zusammengeführt, basierend auf einer anonymen Nutzer-ID. Bei der DMP handelt es sich somit um eine Art „Super-Datenbank“, die unterschiedliche Datenquellen und Arten von Informationen – First-, Second- und Third-Party-Daten – zusammenführt und für Echtzeit-Kundeninteraktionen zur Verfügung stellt. Was aber versteht man unter First-, Second- und Third-Party-Daten?

Werden Sie zum Daten-Experten für diese drei Arten von Daten:

First-Party-Daten

Als First-Party-Daten bezeichnet man jene Daten, die Unternehmen auf der eigenen Website sammeln, beispielsweise über Kontakt- oder Suchformulare, Webanalyse oder Testing, sowie Offline-Daten, wie zum Beispiel aus dem CRM-System oder aus den Rückmeldungen zu einem Gewinnspiel. Auch wenn diese Informationen von grundlegender Bedeutung sind, ergeben sie alleine noch kein vollständiges Bild eines Verbrauchers: Dieses gelingt erst, wenn die Informationen mit Second und Third-Party-Daten verknüpft werden.

Second-Party-Daten

Bei Second-Party-Daten handelt es sich um First-Party-Daten von Dritten, zum Beispiel von Geschäfts- oder Marketingpartnern. Beispielsweise werden durch Media-Agenturen Daten im Rahmen von Kampagnenauslieferungen erhoben, die anschließend als Second Party-Daten bereitgestellt werden können. Es handelt sich vor allem um Informationen über Interessengebiete sowie andere, nicht-personenbezogene Segmentierungs-Daten (Altersgruppe, Geschlecht, Herkunft, Kaufinteressen). Da Unternehmen, je nach Branche und Produktangebot, ganz unterschiedliche Kundendaten sammeln, ergänzen sich First- und Second-Party-Daten oft gut und sorgen für ein vollständigeres Kundenbild.

Third-Party-Daten

Bei Third-Party-Daten handelt es sich um Daten, die von professionellen Datenhändlern zugekauft oder angemietet werden. In der Regel werden diese Daten über sogenannte Third Party Cookies über eine Vielzahl von Webangeboten erhoben und ausgewertet.

Eine Kombination aus all diesen drei Datentypen ermöglicht eine verbesserte Sicht auf die Kundeninteressen und damit eine Möglichkeit zur Optimierung der Kundenansprache.

Segmentierung: Kunden kontextbezogen ansprechen

Dabei ist die DMP gleichzeitig Brücke zwischen diesen drei Datenarten und Kommandozentrale für den Marketer. Die DMP erfasst nicht nur Daten zu Kunden und Kundeninteraktionen, sondern hilft auch dabei, die Kundendaten zu segmentieren und für das Aussteuern von Inhalten und Werbung gezielt nutzbar zu machen. Und zwar sowohl in der Akquise als auch auf der Website, in Apps, im Call-Center oder für gezielte E-Mailings. So kann ein Online-Händler mit den richtigen Inhalten die Relevanz seiner Produktempfehlungen individuell für jeden Besucher verbessern und seine Konversionsraten deutlich steigern. Dafür muss er aber wissen, was der Besucher erwartet, was ihn interessiert, und vor allem: er muss all diese Informationen beisammen haben.

Künstliche Intelligenz senkt Marketing-Budgets bei gleichbleibendem Erfolg

Immer mehr Anbieter bauen künstliche Intelligenz (KI) in ihre DMP ein. Dies ermöglicht eine intelligentere Nutzung der Daten und automatisiert Analysen und Berechnungen. Ein Beispiel dafür ist die Kalkulation von Kauf- beziehungsweise Konversionswahrscheinlichkeiten: Hierbei werden diese Wahrscheinlichkeiten auf Basis der Analyse des bisherigen Verhaltens eines Nutzers und der Einordnung dieses Verhaltens mit dem aller Nutzer vorhergesagt. Diese Daten helfen nicht nur bei der Segmentanalyse, sondern auch bei der Reduzierung von Marketing-Budgets, zum Beispiel beim Retargeting: Nutzer, deren Kaufwahrscheinlichkeit über oder unter bestimmten Schwellenwerten liegt, werden vom Retargeting ausgenommen. Das eingesparte Budget kann nun für andere Maßnahmen verwendet werden.

Die Studie eines Online-Shops ergab, dass über 80 Prozent der Warenkorbabbrecher auf seiner Website, für die eine sehr hohe Kaufwahrscheinlichkeit vorlag, danach ohne Retargeting-Maßnahme die ausgewählten Produkte gekauft haben. Dadurch konnten 30 Prozent der Marketingausgaben für das Retargeting ohne nennenswerte Umsatzeinbußen eingespart werden.

Überblick: So unterstützt DMP das Marketing

• Kunden bei der Kaufentscheidung mit den richtigen Informationen zum richtigen Zeitpunkt zu unterstützen
• Kunden entsprechend ihren Bedürfnissen zu beraten
• Die Akquise-Kosten für Neukunden zu senken, indem man Werbung gezielter aussteuert und Streuverluste verringert.
• Upsell-Potenziale zu nutzen für gezielte Produktempfehlungen zum richtigen Zeitpunkt, auch bei längerfristigen Kundenbeziehungen
• Service-Kosten zu senken, indem Chat-Fenster zum Beispiel nur bestimmten Kundenprofilen angeboten werden
• Bestimmte, nicht interessierte Kunden von Promotions- und Mailing-Aktionen auszunehmen
• Individuell bei Warenkorbabbrechern nachzufassen
• VIP-Kunden mit vereinfachten Zahlungsmöglichkeiten zu locken
• Kunden, die im Begriff sind, die Website zu verlassen, spezielle Angebote zu machen
• Langfristigen Kunden-Churn durch Segment-Analyse und rechtzeitige Ansprache zu vermeiden

Botschaften individualisieren

Wie das Ganze funktioniert? Je mehr Informationen dem Marketingverantwortlichen über die Interessen seiner User vorliegen, je genauer und umfangreicher die User-Profile in der DMP sind, und je spezifischer die Segmentierung, umso besser können Kampagnen und Werbebotschaften individualisiert werden. Ein Schlüssel für effektives und erfolgreiches Marketing, denn die Konversionsraten individualisierter Werbebotschaften sind deutlich höher als die allgemeiner, ungezielter Botschaften.

Wissen transferieren

Auch können Marketingverantwortliche zufällige Erfolge wiederholbar machen, indem sie auf die User-Profile in der DMP zurückgreifen. Reagiert zum Beispiel eine Bestandskundengruppe mit einem besonderen Attribut positiv auf eine Werbekampagne, kann dieselbe Maßnahme auch an Neukunden mit demselben Merkmal ausgespielt werden. Vermutlich werden diese auch positiv reagieren. Dieses Vorgehen bietet sich für alle Ebenen an, vom Newsletter oder der Mailing-Aktion bis hin zur personalisierten Beratung des Kunden im Ladengeschäft.

In Echtzeit reagieren

Besonders interessant sind individualisierte Online-Angebote, die in Echtzeit ausgestreut werden: So ist es möglich, über die Navigationsdaten in der DMP jene Nutzer zu identifizieren, die sich immer wieder bestimmte Produktgruppen angesehen haben, ohne dabei etwas zu kaufen. Diese potenziellen Kunden können mithilfe eines individuellen Angebots – zum Beispiel einem Preisnachlass auf das Produkt, an dem sie Interesse gezeigt haben – unter Umständen doch noch zum Kauf bewogen werden.

Nach dem Kauf weiteragieren

Ein Kunde, der sich z.B. ein neues Schlafzimmer kauft, hat vermutlich Interesse an weiteren Möbeln, hier gilt es auf Basis der bisherigen Käufer und der gekauften Gegenstände, Vorschläge zu entwickeln und zu testen, die einen automatisierten Dialog mit dem Kunden ermöglichen. Je nach Größe, Preis, Stil der gekauften Möbel kann auf Basis von Lookalike-Analysen ein Profil erstellt werden, welche anderen Anschaffungen für den Käufer noch von Interesse sein könnten. Hier gilt es, Hypothesen zu bilden und entsprechende Kommunikationsmaßnahmen und Kanäle zu testen, um einen möglichst nachhaltigen Dialog mit dem Kunden zu erzeugen.

Fazit

Über eine DMP können Marketingverantwortliche eigene Kundendaten und Daten von Drittanbietern bestmöglich organisieren und segmentieren. Sie können situationsbezogene Angebote ausstreuen, Botschaften kommunizieren, Wissen transferieren, Warenkorbabbrecher ansprechen und Echtzeitanalysen durchführen. Sie verfeinern ihre Akquise- und Kundenbindungsstrategien, senken ihre Ausgaben durch ein genaueres Targeting und steigern die Chancen für einen erfolgreichen Kaufabschluss und eine positive Customer Experience.

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Sowohl für Organisationen als auch für Privatpersonen wird die heutige Welt immer unberechenbarer. Krieg, Fachkräfte- sowie Rohstoffmangel und das pandemische Geschehen sind hier als aktuelle Schlagworte zu nennen. Durch diese Gegebenheiten können mittel- und langfristig gemachte Pläne bereits nach kurzer Zeit wieder obsolet werden. Man muss flexibel reagieren können und sein Vorgehen mit entsprechend kurzen Vorlaufzeiten ändern können. Allerdings haben viele Unternehmen und Organisationen gewachsene Strukturen, die eine kurzfristige Implementierung agiler Arbeitsweisen nur
schwer möglich macht. Um trotzdem Vorteile des agilen Projektmanagements nutzen zu können, kann als Zwischenschritt das hybride Projektmanagement Abhilfe schaffen.

Hybrides Projektmanagement als Schritt auf dem Weg zur Agilität – Erfahrungen aus der Praxis

Zunächst bedeutet der Begriff “hybrid” in diesem Zusammenhang die Kombination aus klassischem Projektmanagement (auch Wasserfallmethode genannt) und dem agilen Projektmanagement. Das klassische Projektmanagement geht chronologisch vor. Zu Beginn des Projekts wird von einer oder wenigen Personen alles geplant und Meilensteine sowie Deadlines festgelegt. Demgegenüber steht die Agilität. Diese kam als Begriff Anfang der 90er Jahre auf und wurde vor allem schnell im Software-Umfeld adaptiert. Sie steht im Organisationskontext für Kunden- und Mitarbeiterzentriertheit sowie iteratives Vorgehen bei Prozessen, eingebettet in eine agile Kultur mit regelmäßiger Evaluation von Leitbildern wie
Vision und Mission. Praktisch drückt sich Agilität so aus, dass inhaltliche Ziele vorgegeben sind, die von den ausführenden Teams in Selbstorganisation zu erfüllen sind.

Diese Art des Arbeitens ist innerhalb vieler Organisationen noch ein Problem. Denn seit vielen Jahren ist klassisches Projektmanagement mit festen Vorgaben und Strukturen genutzt. Für Manager:innen in diesen Unternehmen ist es schwer, sich mit der agilen Arbeitsweise anzufreunden. Häufig bekommen sie von der Managementebene darüber harte Vorgaben, die sie erfüllen müssen und dann an ihre Teams weiterreichen. Auch Mitarbeiter:innen sind teilweise verunsichert, wenn sie sich selbstverantwortlich organisieren sollen. Sie können dadurch zu Blockade-Haltungen neigen oder tatsächlich weniger produktiv arbeiten als in einem “traditionellen” System.

Zwischenschritt: Hybrides Projektmanagement

Hier kann ein Zwischenschritt helfen: Das hybride Projektmanagement. Teile des Projekts werden innerhalb der bekannten Strukturen des klassischen Projektmanagements an einigen Stellen bereits agil umgesetzt. Wir bei bytabo – als sehr agil arbeitendes Unternehmen – nutzen diese Form des Projektmanagements, wenn wir bei unseren Kunden (Mittelständler mit über lange Jahre gewachsene Strukturen) auf eine geringe Bereitschaft treffen, sich auf diese sehr starke Agilität einzulassen.

In der Praxis sieht das folgendermaßen aus. Wir gliedern einerseits das Projekt in mehrere Phasen, die jeweils eigene Ziele verfolgen, eigene Zeiträume haben und sich nicht überlappen. So wird die agile Arbeitsweise der iterativen Schritte in geschlossene Projekte übertragen. Jede dieser einzelnen Projektphasen bekommt einen groben Projektplan, ein Projektbudget (je nach Phase fest oder variabel) und ein vorläufiges Enddatum, zu dem ein Ergebnis zu präsentieren ist. So “übersetzen” wir das agile Vorgehen in eine für alle Beteiligten verständliche Projektsprache, ohne viel von dessen Geschwindigkeit und Flexibilität zu verlieren.

Agile Bearbeitung im Projekt

Andererseits werden die Teile des Projekts, die wenige Berührungspunkte mit der Kundenorganisation haben, von uns intern rein agil bearbeitet. So wird beispielsweise die Softwareentwicklung mittels SCRUM durchgeführt. Auch unsere Design-Ressourcen werden nach dem Kanban-Prinzip vergeben. Auf diese Weise können sich die Teams selbst organisieren, flexibel reagieren und effektiv arbeiten, ohne dabei überlastet zu werden. Damit kann zudem effizient auf sich ändernde Anforderungen eingegangen werden. Diese würden im klassischen Projektmanagement einen sehr hohen Änderungsaufwand (Neuplanung, Terminverschiebungen, etc.) bedeuten. Natürlich sind Änderungen immer entsprechend zu kommunizieren.

Beispielsweise ist den Stakeholdern zu vermitteln, dass inhaltliche Änderungen auch immer mit einer entsprechenden Verschiebung des kommunizierten groben Zeitplans einhergehen. Auf organisatorischer Ebene bedeutet dies, dass im hybriden Projektmanagement auch einzelne Rollen hybrid besetzt sind. So wird in unserer Organisation häufig die SCRUM-Rolle des Product Owners (der die Perspektive der Nutzer:innen einnimmt, User Stories schreibt und sich mit den Stakeholdern abstimmt) von der gleichen Person ausgeübt, die für dieses Projekt als klassische:r Projektmanager:in tätig ist. Diese Person koordiniert auch Absprachen, legt externe Termine fest und hält diese nach, was nicht ursprünglich der Rolle des Product Owners entspricht. Dahingegen nimmt zum Beispiel die SCRUM Masterin nur die ihr im SCRUM-Framework zugedachte Rolle ein. Und auch der Projektsponsor aus dem klassischen Projektmanagement übernimmt nur diese eine Rolle in ihrer ursprünglich bekannten Form.

Mit dieser Arbeitsweise schaffen wir es, die Vorteile der agilen Arbeitsweise intern zu nutzen, ohne einen Konflikt in der Arbeitsweise mit der Kundenorganisation auszulösen. Generell ist hybrides Projektmanagement auch bei internen Projekten in Organisationen nutzbar, die noch nicht agil arbeiten. So können beispielsweise Teams der Softwareentwicklung intern agil arbeiten, während ihre Projekte im Organisationskontext die klassischen Projektkomponenten aufweisen und somit von der restlichen Organisation verstanden und akzeptiert werden.

Fazit

Wir haben hier gesehen, dass sich durch den vermehrten Kontakt mit agil arbeitenden Teams auch bei klassischen Projektteams die Arbeitsweise ändert und die Bereitschaft steigt, sich mit dieser Art der Organisation und Zielerreichung auseinanderzusetzen. Bei einigen Organisationen waren bei Folgeprojekten bereits einige Teammitglieder aus den ehemals klassischen Teams in die agilen Entwicklungsteams mit eingebunden und konnten so erste Erfahrungen sammeln, welche sie dann wiederum in ihre ursprünglichen Teams getragen haben. So kann das hybride Projektmanagement einen Beitrag zur Modernisierung der Arbeitsweise leisten und ein erster Schritt auf dem Weg zu einer agilen Organisation bilden.

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Das so genannte Wasserfallprinzip in der Software-Entwicklung hat bald ausgedient. Immer häufiger kommen heute agile Methoden wie die „Continuous Integration“ zum Einsatz. Hier bei erfolgt eine kontinuierliche Erweiterung und Verbesserung von Software in kleinen Einheiten. Die Kunden profitieren dadurch von einer höheren Nutzerfreundlichkeit und verbesserten Customer Experience.

Software-Entwicklung: Agile Methoden wie Continuous Integration liegen im Trend

Die agile Software-Entwicklung bietet klare Vorteile gegenüber der herkömmlichen „Wasserfall-Methode“. Für diese arbeiten Programmierer monatelang auf den Launch einer umfangreichen neuen Version hin. Immer mehr Software-Anbieter gehen daher zur so genannten Continuous Integration (CI) über. Bei dieser Entwicklungsmethode erfolgt eine kontinuierliche Erweiterung und Verbesserung der Software. Die neuen Releases sind schmaler, der Umfang an Features geringer, man spricht daher auch von einem „Soft Launch“. Dafür stehen die neuen Funktionen den Kunden aber auch wesentlich früher zur Verfügung – Stichwort „Continuous Delivery“ (CD).

Permanente Verbesserung von Nutzerfreundlichkeit und Customer Experience

Der Kunde profitiert dadurch nicht nur von der schnelleren Bereitstellung neuer Features, sondern auch von einer höheren Software-Qualität. Denn bei der Wasserfall-Methode programmieren die Entwickler monatelang, bis sie ihre Komponenten zur Gesamtlösung, dem so genannten Build, zusammengebauen und danach testen. Entsprechend viele Fehler müssen anschließend aufwändig behoben werden. Bei CI dagegen erfolgen Entwicklung und Testprozess in kleinen Einheiten, die am Ende eines Arbeitstages in Repositories zur Versionskontrolle eingecheckt werden. Über Nacht bauen Server die Code-Komponenten dann zusammen („Nightly Build“) und testen sie automatisiert. Der gesamte Prozess – programmieren, zusammenfügen, testen – findet also täglich statt. Fehler lassen sich korrigieren, was eine kontinuierliche Verbesserung der Nutzerfreundlichkeit und der Customer Experience zur Folge hat.

CI und CD stehen im engen Zusammenhang mit dem agilen Prozessverbesserungsansatz DevOps. Hier geht es darum, alle an der Software-Entwicklung beteiligten Abteilungen zu vernetzen, Prozesse zu optimieren und die Entwicklungszyklen zu verkürzen. Auch dies sind wichtige Hebel, um die Customer Experience zu verbessern und die Kundenbindung zu erhöhen. Dabei wird Continuous Integration durch den Trend zur agilen Software-Entwicklung gefördert. Bei Methoden wie Scrum erfolgt die Planung und Programmierung ebenfalls in kleinen Einheiten, so genannten Sprints, die das Team täglich im Team evaluiert.

Mehr Flexibilität, regelmäßiger Austausch mit Continuos Integration

Aber nicht nur für die Kunden, auch für die Entwickler- und Projekt-Management-Teams bietet Continuous Integration in Verbindung mit agilen Development-Prozessen klare Vorteile. Durch das Denken und Planen in kleinen Programmiereinheiten sind sie in der Lage, wesentlich flexibler zu agieren als im Rahmen eines großen Software-Projekts. So können sie schneller und häufiger Änderungen am Programm-Code vornehmen. Zudem sorgt die permanente Abstimmung dafür, dass alle Beteiligten immer auf dem aktuellen Stand sind. Sie erhalten regelmäßig Feedback auf ihre Arbeit erhalten, was wiederum zu einem steigenden Qualitätsbewusstsein führt. Laut DevOps Research and Assessment (DORA) fördern CI und CD eine zielorientierte Unternehmenskultur, verbessern die Software-Bereitstellung und verringern Nachbesserungen oder ungeplante Arbeiten. Auch die Zufriedenheit der Teams ist nach den Erfahrungen der DORA höher.

Software-Projekte sind hochkomplexe Vorhaben, in die viele Mitarbeiter involviert sind. Sie müssen die hohe Anforderungen erfüllen – vor allem was die Qualität und die Einhaltung von Lieferterminen betrifft. Agile Methoden wie CI und CD erhöhen die Flexibilität, reduzieren die Komplexität und helfen den Entwicklern, den steigenden Anforderungen gerecht zu werden.

Gefragt sind Soft Skills und eine ausgeprägte Kommunikationskultur

Allerdings erfordert diese Arbeitsweise ein extrem hohes Maß an gegenseitigem Austausch. Die Teams treffen sich während eines Sprints täglich und stimmen sich in so genannten Daily Stand-ups ab. Alle zwei Wochen gibt es zudem ein Review, in dem festgehalten ist, was bis dato erreicht ist und was zu verbesserungswürdig ist. Voraussetzung sind daher eine ausgeprägte Kommunikationskultur sowie in zunehmendem Maße auch Soft Skills: Laut der Studie „Upskilling 2020“ des DevOps Institute, für die eine Berfraung von 1260 Führungskräfte aus IT-Unternehmen in verschiedenen Ländern erfolgte, erfordert der DevOps-Ansatz Team-Player-Eigenschaften, Einfühlungsvermögen und Kreativität. Hinzu kommen hohe fachliche Anforderungen: Nach zwei Wochen erfolgt die Begutachtung eines jeden Ergebnis von der gesamten Mannschaft. Das erhöht die Software-Qualität, aber gleichzeitig auch den Druck auf die Programmierer.

Unterstützung bei der Methode der Continuous Integration bieten Tools, mit denen sich die programmierten Komponenten zusammensetzen und verlinken beziehungsweise unterschiedliche Versionen verwalten lassen. Dazu zählen auf Compiler-Ebene zum Beispiel der Microsoft Team Foundation Server sowie das Java-basierte Open-Source-Programm Jenkins. Und im Projekt-Management helfen Werkzeuge wie Jira oder Confluence, einen Sprint von zwei Wochen zu organisieren, neue Aufgaben aus dem Backlog zu ziehen und Zeitpläne aufzustellen.

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